Pare de fazer estimativas!

Seres humanos adoram racionalizar. E os seres humanos da TI ainda mais. Pontos de função, pontos de casos de uso, planning poker, story points, tamanho de camisa, fase da lua e outras técnicas mirabolantes tem sido usadas há anos para tentar prever o resultado da entrega do trabalho de times. Infelizmente, sem sucesso.

Os motivos são vários e cito alguns deles aqui.

1. Confundir estimativas com certezas.
Toda estimativa possui uma incerteza estatística. Tal conceito, chamado Cone da Incerteza, foi popularizado ainda nos 90 por Steve McConnell..

Cone da Incerteza
O cone da incerteza mostra a incerteza associada a estimativas, que são enormes no início de projetos. Somente não existe incerteza depois que o trabalho foi terminado.  Fonte: Steve McConnell. The Black Art of Software Estimation.

Entretanto, gerentes ousam comunicar prazos de projeto com certeza quase divina. “Tenho certeza que vamos entregar o projeto em dois meses e meio”. “Esse projeto será entregue em Dezembro”.

Fornecer uma estimativa sem indicar o erro associado não é apenas raso, mas demonstra ignorância estatística elevada. Até Aristóteles, pai da teleologia, supostas certezas e que não sabia muito sobre estatística, dizia que a  mente instruída se satisfaz com o grau de precisão que a natureza de um problema admite, ao invés de buscar a exatidão onde somente uma aproximação da verdade é possível.

2. Uso de técnicas frágeis.
Steve Mconnell, autor do um interessante livro de estimativas, declara no capítulo 1.

“Conte em primeiro lugar. Calcule se você não puder contar. Julgue se não houver mais recursos.”.

The Black Art of Software Estimation

Ainda assim, especialistas da TI insistem em fazer julgamentos como técnica primária de estimativas. Converse com “entendidos” do framework Scrum e eles vão lhe dizer que a técnica de Story Points, totalmente baseada em julgamentos, é muito sólida e arcabouço central do Scrum. Mais curioso é que o Scrum Guide não cita essa técnica e que julgamentos são inerentemente frágeis. Julgamentos, devo reforçar em concordância com Steve McConnell, devem ser usadas apenas como último recurso ao se fazer estimativas.

3. Falácia de Planejamento.

Este é um fenômeno que afeta virtualmente toda pessoa e foi publicado  por Daniel Kahneman e Amos Tversky em 1979 depois de extensos experimentos. Ele afirma o seguinte. Tendemos a subestimar o tempo que será necessário para a conclusão de uma tarefa no futuro, jurando que ela levará menos tempo do que realmente levará.

Esse viés cognitivo é descrito por Kahneman no excelente livro Rápido e Devagar. Em termos práticos, desconfie quando alguém disser que a nova demanda estará terminada até o fim da semana pois o planejamento foi bastante detalhado.

Livro Rápido e Devagar

4. Falácia da Narrativa

O seu time perdeu aquele jogo do Brasileirão. Ah… mas se o seu centroavante não tivesse perdido aquele chute cara a cara com o goleiro adversário, tenho certeza que o resultado seria outro.

Aquela nova empresa unicórnio não para de crescer. Ah… mas o seu presidente é um cara tão competente. Inovador, simpático e com ideias revolucionárias, ele realmente liderou a sua empresa na direção do sucesso.

Esses são exemplos da falácia da narrativa. Somos inundados com tanta informação sensorial que nosso cérebro não tem outra escolha; devemos colocar as coisas em ordem para que possamos processar o mundo à nossa volta. Está implícito em como entendemos o mundo. E com isso buscamos razões que não existem para justificar qualquer coisa. Afinal, somos seres “racionais”, certo?

Quando a falácia da narrativa se encontra com estimativas, temos tempo ruim à frente. Já vi inúmeras vezes técnicos (supostamente muito inteligentes) afirmarem para os seus times que os prazos agora serão cumpridos pois aprendemos a coletar requisitos ou porque a arquitetura já foi perfeitamente desenhada.

“Facilis descensus Averno” (Descer para o inferno é fácil),  já disse o poeta Virgílio no seu clássico Eneidas.

#NoEstimates

O movimento #NoEstimates emergiu nos últimos 10 anos com muitos outros argumentos sobre os males das estimativas. E uma comunidade influência por caras como por Vasco Duarte, Woody Zuill, Neil Killick, Allan Holub, Daniel Vacanti e outros tem trazido ar fresco e alternativas interessantes ao problema.

Por exemplo, o livro No Estimates: How To Measure Project Progress Without Estimating, do Vasco Duarte é uma excelente introdução a essa temática

No Estimates

Mas quando vai estar pronto?

Algumas pessoas (ingênuas) acreditam que o movimento #NoEstimates significa que você é um anarquista que se recusa a dizer quando um trabalho estará pronto. Essas mesmas pessoas (ingênuas) confundem a pergunta “Quando vai estar pronto” com estimativas (ou uma palavra inventada horrenda, chamada “metrificação”).

Veja o exemplo interessante da histórica chuva que caiu em Belo Horizonte entre 23 e 24 de janeiro de 2020 – o maior período chuvoso da história da capital mineira desde o início da série histórica, há 110 anos, com impressionantes 171 mm.  Ninguém estimou essa chuva. Ao invés, ela foi prevista com excelente antecedência baseada nas informações coletadas nos dias que a antecederam. O período do ano, a zona de convergência do atlântico sul, o ciclone que se formou no oceano atlântico que criou uma zona de baixa pressão e muitos modelos matemáticos permitiram essa previsão. O efeito gerencial prático é que a defesa civil se organizou como nunca antes na história de Belo Horizonte para evitar um dano ainda maior.

A chave aqui foi trabalhar com previsibilidade, e não estimativas baseadas em desejos ou esoterismo.

Previsibilidade – Princípios 

Trabalhe com previsões, e não com estimativas. E para prever você deve se orientar pelos seguintes princípios:

  1. Pense probabilisticamente e não deterministicamente.
    Uma previsão é um cálculo sobre o futuro que inclui um intervalo e uma probabilidade associada. Pensar probabilisticamente significa reconhecer que há mais de um possível resultado futuro.
  2. Previsões mais curtas são normalmente melhores que longas
    Previsões de prazo mais curto significam tirar muita incerteza do jogo.
  3. Faça novas previsões à medida que novas informações são recebidas

    Uma nova previsão deve ser conduzida quando novas informações chegam que validam ou invalidam as suposições iniciais em vigor quando a previsão original foi feita.

Observe que a previsibilidade não trabalha com julgamentos. Ao invés, ela trabalha com cálculos que utilizam informações de contagem.

Previsibilidade – Um exemplo simples

O tema da previsibilidade é denso e não seria possível cobri-lo aqui. Mas trago um exemplo muito usado na comunidade Kanban, que é uma ferramenta simples usada para prever quando uma história do usuário estará pronta.

Veja a figura abaixo, chamada de gráfico de dispersão.

Gráfico de dispersão

Cada ponto representa uma demanda. No eixo X temos o tempo do calendário e no eixo Y temos o tempo total que ela demorou para fluir pelo sistema de trabalho.

Por exemplo, a demanda destacada no gráfico (100268) demorou 38 dias para fluir pelo sistema (seu tempo de ciclo no eixo X) e foi terminada no dia 05/12/2019.

Esse gráfico é simples de ser montado no MS Excel ou Google Sheets e tudo o que você precisa é coletar quando as demandas entraram e saíram do seu sistema de trabalho. Mais impressionante, entretanto, é o que podemos fazer com ele.

Mire a nuvem de pontos. Ela representa o histórico de demandas do sistema de trabalho. Na perspectiva estatística, ela representa um processo gerador estocástico que produziu o resultado observado. Mas não nos interessa modelar qual a distribuição estatística que a originou, mesmo por que esse é um campo que engana até economistas supostamente inteligentes, como demonstrou Taleb no excelente livro The Black Swan (ver capítulo – A Curva de Bell, Aquela Grande Fraude Intelectual).

Ao invés, vamos ser mais simples. Vamos traçar apenas uma linha horizontal que represente o percentil desejado. Por exemplo, a linha de percentil 50 é aquela que coloca metade das demandas abaixo e metade das demandas acima. Essa linha representa uma duração média de 7 dias. Mas não confie em valores médios, especialmente na área de TI.

Já diz o ditado – “Nunca entre em um rio que tem profundidade média de 1 metro”.

Como não queremos afundar, vamos usar um valor mais seguro como por exemplo o percentil 95. A linha horizontal desse percentil coloca 95% das demandas abaixo e apenas 5% das demandas acima. É um valor mais seguro para falarmos de previsibilidade.

Observe que essa linha representa o valor de 24 dias e isso já nos permite prever que a próxima demanda a entrar no sistema será terminada em até 24 dias com confiança de 95%.

Percentis são previsões e por mais estranho que pareça, são instrumentos muito confiáveis para qualquer natureza de trabalho intelectual tais como requisições de serviço, atendimento a incidentes e afins.

Previsibilidade – Como usar um gráfico de dispersão na prática

1. Construa um gráfico de dispersão do tempo do ciclo para os itens terminados (você escolhe quais os itens você quer usar – exemplos podem incluir defeitos, melhorias ou a totalidade das demandas).
2. Decida quanta confiança você precisa em sua previsão
3. Calcule as linhas de percentis para o seu gráfico de dispersão
4. Comunique a sua previsão em termos de alcance e probabilidade de acordo com confiança necessária.
5. Atualize as previsões em base diária

Quando planejadores tradicionais olham para esse instrumento, ouço argumentos (ingênuos) tais como o tamanho da demanda. Exceto por elefantes na sala (grandes projetos), o tamanho realmente não importa. Se você é um cético (ou um inteligente ingênuo) recomendo a leitura do livro When It Will be Done, do Daniel Vacanti. Suas dúvidas e ceticismos irão embora.

When It Will Be Done

Outros instrumentos de previsibilidade

A comunidade Kanban tem liderado e popularizado um grande número de instrumentos simples para apoio a previsibilidade, chamada de métricas acionáveis, tais como:

  • Histograma do tempo de ciclo, para compreender a variabilidade do tempo de serviço.
  • Gráfico de envelhecimento, para compreender
  • CFD Fluxo cumulativo de valor (já fiz um post sobre o CFD há algum tempo)
  • Histograma da vazão, para compreender a variabilidade da entrega de lotes.
  • Eficiência de fluxo, para compreender desperdícios.

Esses e outros instrumentos tem permitido gerir projetos ágeis sem recorrer a processos esotéricos e com alternativas a processos de estimativas baseados em julgamentos.

Um panorama de métodos para aumentar a agilidade de negócios

A agilidade de negócios se tornou um imperativo para muitas organizações. Inovar, criar produtos melhores, engajar mais clientes, encurtar o tempo de ciclo e reduzir desperdícios são alguns dos desafios que atormentam muitos gerentes nas empresas do Brasil e do mundo.

Os métodos ágeis tem sido usados, nos últimos 20 anos, para buscar entregar agilidade de negócios e apoiar gestores e times em linhas gerais. Mas se em 2001 podíamos enumerar os tipos de métodos ágeis em uma única mão, hoje o ecossistema ficou muito mais complexo. Os métodos, frameworks e práticas se multiplicaram e a simples escolha de qual método usar para apoiar as iniciativas de agilidade de negócio se tornou um desafio.

Nesse contexto, trago aqui uma compilação de 11 métodos ligados à agilidade de negócios e que tem obtido alguma visibilidade nos últimos anos.

Método Kanban

O método Kanban é uma abordagem de gerenciamento e melhoria de sistemas de fluxo e que busca criar um modelo evolucionário de aumento de maturidade nas organizações. Ele é uma alternativa a abordagens pesadas que introduzem mudanças radicais, reestruturações organizacionais e modelos prescritivos desconectados da realidade objetiva de cada organização.

O método Kanban foi criado por David Anderson a partir das suas experiências na Microsoft no começo do século e hoje é um dos métodos mais promissores na comunidade ágil.

Ele é mantido pela Kanban.University, que fornece uma trilha de cursos de formação e uma coleção de práticas provadas em centenas de organizações nos últimos 15 anos.

O método Kanban é acelerado por duas ferramentas conceituais poderosas:

  1. STATIK, que é uma abordagem sistêmica para introduzir sistemas Kanban em organizações. Um excelente artigo sobre ele pode ser encontrado aqui no LinkedIn do David Anderson.
  2. KMM, que é um modelo de maturidade organizacional baseado em sistemas Kanban.

Livro chave:

Management 3.0

O Management 3.0 é uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador do conhecimento a gerenciar o seu trabalho em organizações. Ele é uma maneira de ver os sistemas de trabalho em contextos complexos e melhorar esse sistemas.

O Management 3.0 é centrado em seis pilares.

  1. Energizar Pessoas: As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gerentes devem fazer de tudo para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  2. Empoderar Equipes: As equipes podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, consentimento e confiança da gestão.
  3. Alinhar Restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às pessoas um propósito claro e metas definidas.
  4. Desenvolver Competências:  As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de competências.
  5. Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam em um contexto de uma organização complexa. E assim é importante considerar estruturas que favoreçam a comunicação.
  6. Melhorar Tudo: Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente.

Publicado oficialmente em 2010 em Jurgen Appelo, o M3.0 teve grande receptividade no Brasil e hoje conta com uma forte comunidade de facilitadores e praticantes.  O portal Management 3.0 contém informações oficiais sobre esse método.

Livro Chave:

DevOps

O DevOps é um movimento cultural habilitado por práticas, técnicas e ferramentas e que tem por objetivo reduzir tempos de ciclo na entrega de produtos de TI, reduzir retrabalhos e habilitar a inovação organizacional.

O DevOps é baseado nos princípios do acrônico CALMS.

  • Cultura
  • Automação
  • Lean
  • Medições
  • Sharing (Compartilhamento de informações)

Na perspectiva mais pragmática, o DevOps é conhecido pelas seguintes práticas técnicas:

  • Automação de Testes
  • Integração Contínua
  • Entrega Contínua
  • Infraestrutura como código
  • DevSecOps
  • Engenharia do Caos

O portal IT Revolution, mantido por Gene Kim, um dos líderes desse movimento, possui uma coleção rica de informações e livros para você se aprofundar nessas práticas.

Mantenho também no meu blog diversos artigos sobre DevOps acessíveis a partir desse link: https://marco-mendes.com/devops/

Livro chave:

OKR – Objetivos e Resultados Chave

Esse é um método para lidar com o problema de definição e execução de metas. A definição de metas tradicional em exercícios de planejamentos estratégicos anuais, geralmente envolve declarações de objetivos criados em torres de marfim desconectadas da realidade operacional, mal comunicadas e cascateados de cima para baixo. Como consequência, a taxa de fracasso é alta.

O OKR, ao invés, é uma estrutura leve para definir e rastrear objetivos e seus resultados baseada em ciclos curtos (até 3 meses), envolvimento de todos na definição de metas e uma abordagem colaborativa para resolver e integrar dependências e conflitos.

O OKR traz como benefícios:

•Foco e disciplina: Poucos objetivos, gerando foco na organização;
•Alinhamento entre equipes: Interdependências funcionais entre os times integradas e resolvidas pelo método;
•Transparência: Todos os OKRs são públicos e possibilitam um alinhamento entre os objetivos e a visão da empresa;
•Gestão e Performance : Os OKRs são acompanhados em base periódica pelos próprios times que definiram as metas;
•Accountability: Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos, com critérios claros de sucesso, conhecidos por toda a empresa;
• Centrado em dados: Os resultados chave são quantitativos e centrados em métricas acionáveis (ao invés de métricas de vaidade).
O portal What Matters traz uma rica coleção de recursos sobre OKR. No Brasil, recomendo também o portal do Felipe Castro, pioneiro de OKR no Brasil.

Livro Chave:

Modelo de Fluência Ágil

O modelo de Fluência Ágil ajuda os times a entender onde eles estão em termos de seus próprios objetivos, e entender o que é relevante para o seu contexto e necessidades específicas.
Esse modelo é resumido no seguinte esquema e define um conjunto de práticas e ferramentas que podem tornar uma organização fluente em um dos  possíveis níveis do modelo (nível 1 a 4).
O modelo de fluência ágil não é um modelo de maturidade, mas um mecanismo que permite que empresas possam escolher uma jornada de agilidade apta aos seus propósitos. Esse modelo usa outros métodos como Kanban, Scrum, XP ou DevOps dentro das suas jornadas específicas.
Um excelente artigo sobre o modelo é descrito aqui e foi escrito pelos seus criadores, James Shore and Diana Larsen. E você encontra muito material legal aqui no portal do Agile Fluency também.

Agile BOSSA Nova

O BOSSA é uma abordagem para agilidade organizacional, combinando as seguintes práticas de agilidade de negócio.

  • BB – Beyond Budgeting (orçamentos adaptáveis e flexíveis). Esse é um método de orçamentação moderno que habilita a tomada rápida de decisões em contextos complexos. Recomendo esse portal aqui com mais informações sobre o BB.
  • Open Space (abordagem para habilitar o poder da inovação de todos os funcionários),
  • Sociocracia 3.0 (estrutura organizacional flexível que permite a tomada de decisão descentralizada). Mais informações podem ser encontradas aqui no portal oficial.
  • Agilidade (aprendizado contínuo por meio de experimentos e feedback).
O portal Agile Bossa Nova traz uma rica coleção de recursos para quem quiser conhecer essa abordagem em mais detalhes.
Livro Chave:

Estruturas Libertadoras (LISA ou Liberating Structures)

As estruturas libertadoras são micro-estruturas narrativas que aprimoram a coordenação e a confiança entre as pessoas de uma empresa. Eles rapidamente estimulam a participação ativa de grupos de qualquer tamanho, tornando possível incluir e liberar o potencial de todos os participantes. Estruturas libertadoras são uma alternativas a abordagens de reuniões mais controladoras ou restritivas.
Em termos objetivos, elas são práticas para você conduzir encontros de trabalho no seu dia a dia. São técnicas de facilitação poderosas para apoiar grupos de trabalho a alcançar objetivos específicos em períodos curtos de tempo.
Um resumo dessas estruturas é mostrada na figura abaixo.
O portal do LISA contém uma explicação detalhada dessas estruturas. Existe também um APP móvel que considero muito útil e que disponível aqui na loja da Google Play.
Livro Chave:

Cynefin (leia Kinevin)

Esse modelo foi desenvolvido ainda em 1999 por Dave Snowden para ajudar líderes a compreender melhor o ambiente organizacional onde estão inseridos, e com base nisso, tomar decisões mais apropriadas.
Em termos práticos, o Cynefin é uma ferramenta de análise situacional e que permite qual o tipo de domínio onde as narrativas da sua empresa ocorrem. Os domínios possíveis estão listados abaixo (simples, complicado, complexo ou caótico). Dentro de cada domínio, o Cynefin sugere ferramentas apropriadas para aquele contexto.
O portal Cognitive Edge, mantido pelo Dave Swoden e associados, possui uma rica coleção de recursos e ferramentas ligadas ao ecossistema do Cynefin.

Modern Agile

O Modern Agile é uma comunidade para pessoas interessadas em descobrir melhores maneiras de obter resultados melhores para potencializar a agilidade de negócio. Ele aproveita a sabedoria de muitas indústrias, é orientado por princípios e não possui uma estrutura prescritiva.
Os princípios fundamentais dessa abordagem são resumidos na figura abaixo.
O site oficial do Modern Agile apresenta também as práticas emergentes dessa abordagem.

Heart of Agile

O Heart of Agile é um movimento liderado por Allistair Cockburn e que compila a experiência duas décadas de práticas ágeis dentro do modelo minimalista abaixo.
Esse movimento é um retorno à essência do manifesto ágil e pode ajudar você a descobrir a essência do Scrum, sem cair nas complicações e regras excessivas que foram adotadas pelos guias Scrum nos últimos anos.
O portal Heart of Agile conta também com uma coleção rica de recursos sobre esse movimento e apresentações do Cockburn.

Shiftup

O movimento Shiftup é uma nova marca de workshops, criada por Jurgen Appelo, que abraça a inovação contínua e a agilidade dos negócios como ponto de partida para a mudança organizacional.

O Shiftup é um programa para inovação contínua. Ele oferece um conjunto dinâmico de regras e modelos simples para as organizações se transformarem continuamente. Duas de suas regras fundamentais são colocadas abaixo.

  1. Cada idéia inovadora que evolui para um negócio de sucesso (seja um fluxo de valor individual ou um modelo de negócios inteiro) segue uma progressão natural dos estágios do ciclo de vida ou dos níveis de maturidade.

2.  A abordagem iterativa e incremental da inovação contínua (promovida pelos métodos Agile, Lean, Design Thinking e Lean Startup) se aplica a todos os fluxos de valor e modelos de negócios em todos os estágios do ciclo de vida.

O modelo conceitual é apresentado no esquema abaixo e esse e outros recursos de apoio se encontram no portal Shiftup.Work

Livro chave:

Lean Inception

O Lean Inception é um workshop colaborativo para alinhar um grupo de pessoas sobre o produto mínimo viável a ser construído. Ele é inspirado nos seguintes conceitos, modelos e processos:

  • Lean Startup e MVP
  • Iniciação do Processo Unificado da Rational
  • Design Thinking
  • User Centric Design

Similar à ideia do Design Sprint popularizada pela Google, o Lean Inception obteve uma boa tração no Brasil e tem sido usado por muitas empresas para realizar iniciações ágeis mais efetivas.

O portal do Paulo Caroli, pai do Lean Inception, contém muito mais informações ricas sobre esse workshop.

Livro Chave:


Vejo essa diversidade com bons olhos pois nenhum método é completo e perfeito.

“Não desenvolva apego a nenhum arma ou escola de combate”,
Samurai Miyamoto Musashi, Século 17

Eles são abstrações apenas e uma combinação efetiva deles pode ser interessante dentro da sua realidade. Espero que alguns desses modelos lhe possam ser úteis.

Existem muitos mais modelos de agilidade de negócio e ficaria feliz com feedbacks de outros modelos que não foram contemplados aqui.

Um feliz 2020 repleto de agilidade de negócio para você e até a próxima.
😀

Agile Brazil 2019 – O Bom, o Mau e o Feio

Terminou mais uma edição do Agile Brazil, dessa vez nas alterosas. Muito bom que Minas Gerais tenha recebido pela primeira vez esse evento tão importante na comunidade Brasileira.

Vamos fazer uma resenha com impressões de pessoas que conversei e também com algumas opiniões pessoais minhas. Compilo aqui também alguns links para você se aprofundar em assuntos de algumas apresentações.

O Bom

The Heart of Agile

Começando do fim. A palestra do Alistair Cockburn, sobre o seu novo movimento chamado Heart of Agile. Baseado nas premissas de colaboração, entregas seguras para falhar, reflexão e melhoria contínua, Cockburn avança nas suas ideias lançadas no clássico livro Agile Software Development, de 2002.

Para saber mais:

Lean Inception

Paulo Caroli fez uma apresentação do seu já popular método de iniciação ágil baseado nas ideias da Startup Enxuta, fase de Iniciação do RUP e mecânicas do Design Sprint e Design Thinking.

Para saber mais recomendo o livro do próprio autor.

Práticas Antifrágeis de Engenharia de Software

Sim. A minha apresentação. 😅

Os retornos foram positivos e disponibilizei a mesma aqui no Slide Share para você.

O Caso Nubank

Alexandre Freire, diretor de tecnologia do Nubank, falou muito bem sobre agile na prática. OKRs, blameless postmortem, releases frequentes, business agility, Kudo Cards, Mob Programming, atendimento a deadlines, whole teams, Kudo Cards, DevOps de verdade, entre outras práticas. Wow!

Para saber mais:

Whole Team – Mob Programming (Programação em times)

Woody Zuill veio falar de flow, mob programming e os seus efeitos positivos para criar ambientes colaborativos, seguros.

    • Flow e Kanban

Scrum Patterns do Joseph Yoder

Padrões vem da experiência prática. Padrões são contextuais. E podem ser aplicados em muitos cenários. Joseph Yoder fez um tratamento um pouco mais formal desses padrões em sua apresentação no Agile Brazil 2019.

O portal abaixo mantém uma coletânea de padrões Scrum citados pelo autor que podem ser úteis na sua próxima iniciativa ágil

Práticas Emergentes
Alexandre Magno, um pioneiro da agilidade no Brasil, fez um bom bate papo sobre práticas emergentes e reforçou o papel do sense making para descobrir qual o tipo de prática mais apropriada para o seu contexto. Uma das ideias apresentadas foi o uso de frameworks de sense making como o Cynefin.

Uma boa introdução ao Cynefin pode ser encontrada aqui.https://www.infoq.com/br/news/2012/11/cynefin-gestao-de-mudancas/

The Whole Team

Todos os palestrantes que tiveram a coragem de estar lá e compartilhar seus aprendizados!!! 😀👏👏👏👏👏👏👏

Os seus trabalhos já estão sendo publicados no portal EventMobi e recomendo que você baixe as apresentações. Tem muita coisa legal lá e que não comentei aqui.

https://eventmobi.com/agilebrazil2019/

O Mau

  • Tempos pequenos para perguntas. Muita gente reclamando disto. Precisamos de mais learning 3.0 com as pessoas importantes da comunidade. (em público)
  • Local não promovia tanta interação devido ao sobe e desce das escadas e corredores pequenos para 1000 pessoas.

O Feio

  • Pessoal da organização do Agile Minas não foi chamado ao palco no fechamento e anúncio do Agile Brazil 2020.  Time de Minas trabalhou pesado no backoffice. Mas na hora do palco, ausentes. Por que? Que tal mais visibilidade para toda a comunidade Agile no Brazil?   😥

Filme inspiração do dia –  The Good, The Bad and The Ugly 😀

 

 

 

Como usar o Método Kanban no Inferno com a ajuda do KMM

Talvez você, leitor, trabalhe em um ambiente infernal. No trabalho do submundo podemos observar os seguintes sintomas.

  • Tudo é prioridade;
  • Você sempre tem mais trabalho para fazer do que a sua capacidade;
  • As entregas são sempre para ontem;
  • Ninguem assume responsabilidade e a cultura da culpa é permanente;
  • Existem brigas diárias de vaidade entre os velhos demônios que criaram o inferno onde você trabalha;
  • Todo dia aparece um diabo novo para satisfazer.

Se você nao se identificou, que bom. Você não trabalha no inferno. Você pode sair da leitura e voltar a tocar harpa por toda a eternidade.

Mas se você se identificou, continue lendo para aprender como gerir o seu trabalho no inferno.

Princípios Gerais 

Antes de aprendermos a usar a ferramenta do modelo de maturidade Kanban, o KMM, precisamos estar cientes de alguns princípios.

  1. O inferno continuará sendo o inferno. Você não irá transformar o inferno em um paraíso, mas pode controlar o seu cercadinho intelectual. Os seus pensamentos são seus e você pode organizar como você irá responder a cada desafio trazido.
  2. O inferno continuará sendo habitado por capetas, ogros e trolls. Mas isso não quer dizer que você precise reagir de forma ruim aos eventos que ocorrem com você. A resposta a cada evento é sua responsabilidade, como reafirmei acima.
  3. Você é o principal responsável. Enquanto quiser trabalhar onde está, você é responsável por fazer o melhor trabalho possível mesmo em cenário de adversidade. Se estiver realmente infeliz e não quiser organizar o seu trabalho, seja honesto com você. Peça contas e deixe a empresa onde está viver na sua própria miséria.

Aplicando o KMM no Inferno

Já descrevi o KMM aqui em um post anterior. Caso não tenha lido, deixo o link aqui.

“O Kanban Maturity Model consolidada mais de 10 anos de experiência na implementação do Kanban em diversos setores, em empresas de pequeno a grande porte. Use-o para obter um melhor senso de realização, fornecer melhores produtos e serviços, encantar seus clientes e obter resultados de negócios superiores.”, David Anderson

Vamos explorar aqui as práticas do nível inicial do KMM, resumida na figura abaixo. No nível zero, que pode ser livremente traduzido como Desatento ou Absorto, temos o nosso trabalho muito desorganizado e precisamos fazer sentido do que fazemos dia após dia. Na dimensão cultural, estamos buscando propósito (Achievement).

Para isso, vamos trazer as práticas ao longo de cinco colunas que se aplicam nesse nivel.

  • Visualização do Trabalho
  • Limitação do Trabalho em Progresso
  • Gestão do Fluxo
  • Políticas Explícitas
  • Laços de Feedback

Visualização do Trabalho

Você deve explicitar o seu trabalho e para isso vai criar um quadro pessoal. Comece simples e tenha três colunas (A Fazer, Em Execução, Finalizado).

Cada pedido, seja de quem vier e pelo modo que vier, deve ser explicitado.

Chegou um telefonema do seu chefe demônio nível 2? Sem problemas. Coloque no seu Kanban.

Chegou uma solicitação do seu cliente mefistóteles nível 4. Sem problemas. Ouça com atenção e registre o pedido dele no seu Kanban.

Chegou agora um pedido no meio do cafézinho do satanás nível 6. Sem problemas. Escreva o pedido em um guardanapo. Ao voltar para a sua mesa, registre o seu pedido.

As regras são simples:

  • Cada pedido é registrado como um cartão.
  • Todo pedido é explicitado. Nada fica opaco e perdido em algum email.

Você pode operacionalizar o Kanban em uma ferramenta simples com o Trello. Mas se possível use uma folha A3 e a deixe na sua mesa. Ou afixe na parede se você tiver permissão para tanto. Afinal, em muitos infernos as paredes são imaculadas e não podem ser usadas. Mas, seja como for, o seu trabalho está agora visível e explicitado para todos.

Limitação do Trabalho em Progresso (WIP)

Você (e ninguém no planeta terra) não consegue fazer muitas coisas simultaneamente.  Não apenas isso é impossível devido como o nosso cérebro foi desenhado pela evolução. Mas isso é também danoso para a sua saúde intelectual e responsável por estresses crônicos e perdas massivas de produtividade.

O método Kanban nos ensina que limita o trabalho simultâneo é bom para sua produtividade. E então você deve limitar a quantidade de trabalho simultâneo que você aceita fazer. Comece com um número pequeno (exemplo. WIP LIMIT = 3) e busque descer para o celestial número 1.

Por exemplo, se você tem WIP LIMIT 1 e um diabo importante chega como uma urgência muito urgente, você cita que todo o trabalho em curso será impactado. Se isso for realmente urgente e confirmado pelo seu gestor, você cria um cartão para isso, coloca o cartão no topo da sua lista, interrompe o trabalho em curso e informa a todos que os outros trabalhos foram paralisados devido a urgência.

Ao ser cobrado pelo trabalho que estava em curso anteriormente, você irá ser metódico e reportar as interrupções que dragaram a sua atenção. E se você for muito interrompido durante um dia, a perda de produtividade será uma consequência natural e isso deve estar muito claro para o seu gestor. Que fique claro para ele como o sistema de interrupções no seu trabalho está afetando a sua produtividade.

Ao mesmo tempo, não devemos ser hipócritas em culpar nossa chefia pela interrupções e depois virar para o lado e abrir o Facebook e Whatsapp a cada 10 minutos. A autossabotagem não é legal e você não pode culpar a sua empresa se você mesmo está criando o seu inferno particular. Se precisar de ajuda, te recomendo esse livro aqui.

Gestão do Fluxo

Você pode ter 30 tarefas para fazer, mas deve ficar claro qual a mais importante nesse exato momento. E esse sistema de classificação deve ser acordado com todas as pessoas da sua organização.

Por exemplo, você pode começar um sistema simples onde você identifica o que é urgente. Ou você pode usar um sistema de priorização com classificação Alta, Média e Baixa. Uma outra técnica é a Matriz de Einsenhower, mostrada abaixo e popularizada no excelente livro Os Sete Hábitos, do Stephen Covey.

Seja qual for o seu sistema, deve haver uma priorização explícita em todo o seu trabalho e acordos claros com suas chefias.

Cuidado. Você terá a sua fé testada e será tentando.a quebrar o seu próprio sistema. Faça isso e você irá queimar em óleo quente por sua própria fraqueza moral. Defina e acorde o seu sistema de priorização e jogue pela regras que você mesmo definiu.

Políticas Explícitas

“O combinado não é caro”, Ditado Popular

Crie e publique as políticas do seu trabalho pessoal. Vou trazer exemplos reais de pessoas da minha rede que definiram:

  • Horários e tempo para horário de almoço.
  • Saída do horário de trabalho
  • Intervalos de descanso durante o trabalho
  • Formas de receber trabalho (e para muitos, whatsapp e conversa de corredor não é uma delas)
  • Tempo para responder a emails. (Email é mecanismo assíncrono de comunicação, afinal de contas)
  • Políticas de priorização de trabalho
  • Atendimento do trabalho (ou não) durante horários no final de semana.

Explicite as políticas e as deixe visíveis no seu Kanban pessoal.

Ou não e seja um profissional “passivo agressivo”. Eles não explicitam seus acordos de trabalho, fazem coisas que não querem, comprometem o seu trabalho e a sua vida pessoal e depois ficam reclamando na rádio peão igual a meninos birrentos de 5 anos. Conheço muitos deles,  que nunca dizem não para seus clientes internos e chefes e culpam as empresas porque nunca conseguem entregar nada.

Laços de Feedback

Se você faz sempre as mesmas coisas, não espere resultados diferentes, Albert Einstein

Todo profissional deve periodicamente observar o seu trabalho em nível pessoal e perguntar:

  • O que está bom?
  • O que está ruim?
  • O que posso melhorar?

Mas não faça isso em pensamento. Abra o seu caderno de anotações, Evernote, One Note, Notepad ou qualquer outro meio e registre isso.

Eu faço isso em base diária por 10 minutos antes de sair de casa. E recomendo que você faça o mesmo, mesmo que seja em base semanal. Ao sistematizar e anotar o que podemos melhorar, tornamos a melhoria contínua um hábito, geramos melhor consciência situacional no nosso cérebro (sistema reticular) e estamos menos sujeitos a cometer os mesmos erros em situações do dia a dia.

E não se preocupe com o tamanho da melhoria. Melhorias, mesmo que incrementais, se aplicadas sistematicamente geram grandes retornos. É o famoso efeito de juros compostos, já demonstrado na teoria de sistemas econômicos.

Resumo – Como controlar o trabalho infernal no nível pessoal

O KMM no nível zero traz bons aprendizados para você domar o seu trabalho e lidar com os capetas que trabalham com você.

Resumo as lições abaixo

  • Visualização do Trabalho. Crie um quadro Kanban para o seu trabalho. Deixe ele visível. Registre tudo que chegar lá.
  • Limitação do Trabalho em Progresso. Controle o paralelismo e interrupções pessoais. Crie foco no seu trabalho. Comunique a todos o impacto das interrupções nos seus acordos. Não entube a desorganização alheia ou você irá fritar.
  • Gestão do Fluxo. Crie priorização para tudo. Acorde o seu sistema de prioridade. Siga suas regras.
  • Políticas Explícitas. Explicite como você trabalha, como você recebe o seu trabalho e quando você não está disponível. Combinado não é caro, certo?
  • Laços de Feedback. Periodicamente pare e reflita sobre como você pode melhorar. Registre seus aprendizados e crie um hábito de Journaling.

“Entre o estímulo e a resposta, existe um espaço. Nesse espaço existe o poder de escolher a nossa resposta. Na nossa resposta está o nosso crescimento e nossa liberdade”, Victor Frankl, o Sentido da Vida.

Criando Antifragilidade com sistemas Kanban e o KMM

Coisas frágeis, resilientes e antifrágeis

No seu livro chamado Antifrágil – Coisas que se beneficiam do Caos, Nicholas Taleb oferece algumas heurísticas simples para ajudar as empresas e os indivíduos a prosperar em uma vida agitada com volatilidade. Antes de fazer isso, Taleb argumenta que pessoas / sistemas / organizações / coisas / ideias podem ser descritas de uma das três maneiras: frágil, resiliente ou antifrágil.

Coisas que são frágeis quebram ou sofrem com o caos e aleatoriedade. Sistemas, pessoas e coisas frágeis procuram tranquilidade porque têm mais a perder do que ganhar durante tempos incertos. Mas no mundo VUCA em que vivemos, não existem águas calmas por muito tempo.

O resiliente, ou robusto, não se importa se as circunstâncias se tornaram voláteis ou perturbadoras (até certo ponto). Eles permanecem estáveis em tempos de adversidade e tranquilidade. A resiliência, ou robustez, é certamente mais desejável que a fragilidade. Devemos fazer tudo o que pudermos para tornarmos a nós mesmos, nossos negócios e nossa sociedade mais resilientes diante da volatilidade. Mas Taleb argumenta que apontar apenas para a resiliência é frouxo. Isso porque você está essencialmente se conformando com o status quo. Claro, quando as coisas são resilientes, você se recupera da adversidade, mas acaba se recuperando do estado em que estava antes da queda.

Para ser verdadeiramente eficaz em um mundo em turbilhão com complexidade, aleatoriedade e risco, você não pode parar no estado de resiliência. Sempre que puder, você deve sempre encontrar oportunidades para realmente crescer a partir de desordem, volatilidade e adversidade. O objetivo deve ser ir além da resiliência simples e se tornar antifrágil.

As coisas que são antifrágeis crescem e se fortalecem com a volatilidade e o estresse (até certo ponto). Quando pessoas ou sistemas são antifrágeis, há mais vantagens do que desvantagens quando ocorrem eventos aleatórios e caóticos.

Como Taleb aponta várias vezes ao longo do seu livro, a natureza fez um trabalho fantástico implantando a antifragilidade em organismos e sistemas. Nossos corpos possuem antifragilidade incorporada de várias maneiras (músculos e ossos, por exemplo).  Outro exemplo é como nosso corpo responde ao jejum. Quando ficamos sem comida por longos períodos de tempo, nosso corpo libera hormônios que realmente nos tornam mais fortes e mentalmente mais aguçados. Essa resposta antifrágil faz sentido. Nossos ancestrais de homem das cavernas evoluíram numa época em que a aquisição de alimentos era escassa e aleatória, de modo que nossos corpos evoluíram para se adaptar a esse ambiente.

Taleb também argumenta que as tradições humanas têm antifragilidade dentro delas. Mas eles se desenvolveram por uma razão e sobreviveram por muito tempo porque serviram a algum propósito. De acordo com Taleb, as tradições são muitas vezes apenas heurísticas testadas pelo tempo que tornam a vida em um mundo aleatório e volátil gerenciável. Por exemplo, os ritos de passagem têm sido empregados em culturas de todo o mundo para permitir que os rapazes tenham uma noção clara de quando se tornaram homens e assumem responsabilidades adultas, em vez de deixá-los confusamente chegarem à idade adulta. Através dessas cerimônias de amadurecimento desafiadoras e muitas vezes dolorosas, um jovem emerge mais forte do que antes.

Esse poderoso conceito é resumido na figura abaixo. O mito da espada de Democles representa algo frágil, que pode morrer a qualquer momento. A mítico pássaro Fênix representa algo resiliente. E o mito da Hidra represente o antifrágil.WhatsApp Image 2019-05-22 at 14.03.49

 

Diretrizes para reduzir a fragilidade do meu time e empresa 

Algumas diretrizes gerais para atacar a fragilidade incluem:

  1. Injetar intencionalmente o estresse nos seus sistemas, pessoas e times. Sistemas periódicos de feedbacks e aumento da inteligência emocional das pessoas são exemplos desse princípio.
  2. Adicionar redundâncias no seu time e nos seus sistemas. Falhas irão ocorrer. Pessoas podem deixar a sua empresa a qualquer momento. Sistemas podem falhar. Eventos ruins podem acontecer a qualquer momento. E você deve estar preparado para isso.
  3. Empregar a “estratégia dos halteres”. Taleb descreve a “estratégia dos halteres” como “uma atitude dupla de proteção em algumas áreas e assumir pequenos riscos em outras, obtendo assim a antifragilidade”. Jogar com segurança reduz a potencial desvantagem da volatilidade e assumir pequenos riscos expõe você aos ganhos potencialmente massivos do mesmo caos. Um exemplo seria uma empresa de produtos criar MVPs com baixo investimento (lado direito do halter) enquanto ela ainda ganha dinheiro com o seu produto vaca leitera (lado esquerdo do halter).
  4. Nunca aceitar conselhos por alguém que não tenha “skin in the game/a pele no jogo”. Vivemos em um mundo em que as ações, as opiniões e os conselhos das pessoas são separadas das consequências. Aceitar conselhos, opiniões e até mesmo contratos assimétricos com clientes e fornecedores irá apenas aumentar a sua fragilidade.
  5. Praticar a Via Negativa. Os romanos estóicos e teólogos como Tomaz de Aquino sugeriam imaginar situações ruins para eventos do seu dia (Premeditato Malorum). Aquela demonstração de produto para a diretoria. A recepção ao novo MVP pelo diretor da área comercial. A situação econômica do Brasil no próximo ano. E ao imaginar desfechos ruins, você já imaginaria como seria lidar com isso.Não devemos confundir isso com negatividade ou pessimismo. Ao invés, a Via Negativa é uma técnica de antecipação de riscos e criação de planos de contigenciamentos mesmo nas piores das situações.
  6. Manter as opções em aberto. Manter as opções em aberto reduz a sua fragilidade. Possui pessoas com mais habilidades e possuir sistemas redundantes em produção são exemplos poderosos de manter opções em aberto.

Uso do Kanban e KMM para atacar a fragilidade

O método Kanban, criado por David Anderson e popularizado pela comunidade Lean Kanban, é um método leve e orgânico de promover melhoria contínua em organizações de qualquer tipo. Ele pode ser trabalhado de forma isolada ou em conjunto com outros métodos ágeis, como por exemplo o Scrum ou M3.0. E pode ser usado para organizar portifólios complexos de projetos, projetos, desenvolvimento de produtos ou até mesmo tarefas rotineiras. Isso o torna muito versátil.

Mas como podemos usar o Kanban para atacar ambientes e sistemas frágeis?

Aqui entra um recente modelo que foi desenvolvido sobre o Kanban, que é o KMM. O Kanban Maturity Model consolidada mais de 10 anos de experiência na implementação do Kanban em diversos setores, em empresas de pequeno a grande porte.  Use-o para obter um melhor senso de realização, fornecer melhores produtos e serviços, encantar seus clientes e obter resultados de negócios superiores.

O portal do KMM com recursos iniciais para praticas Kanban está nesse site: https://www.kanbanmaturitymodel.com

Um primeiro livro também já foi publicado também.

41lkdwvq3ml._sx404_bo1204203200_

O Kanban Maturity Model mapeia as práticas Kanban típicas, bem como os valores culturais em relação aos 7 níveis de maturidade organizacional. Isso o torna uma ferramenta poderosa para implementar iniciativas Kanban e ajudar as empresas a melhorar sua agilidade.
Vamos resumir os níveis abaixo.

Nível 0 — Desatento (Frágil)
A organização é alheia à necessidade de processo. Indivíduos concluem tarefas com pouca colaboração de equipe.

Nível 1 — Focado em Times
A definição do processo está surgindo, mas pode ser aplicada de forma inconsistente. Existe um conceito de equipes e colaboração, mas o alinhamento ainda é ruim. O heroismo de indivíduos é ainda comum para resolver crises.

Nível 2 — Focado no Cliente
Processos básicos, fluxo de trabalho e políticas são estabelecidos e seguidos de forma consistente, mas os resultados desejados ainda são inconsistentes. Qualidade e prestação de serviços são desiguais. Aprimoramentos como os limites de WIP por pessoa são focados internamente. O comportamento é reativo, não proativo.

Nível 3 — Moldado para o Propósito (Fit for Purpose)
Processos, fluxos de trabalho e políticas são compreendidos e consistentes. Definições de serviço e acordos são claros e definidos. Um sistema de tração kanban está em pleno funcionamento. Os resultados desejados são alcançados de forma consistente. A prestação de serviços é adequada para o propósito da organização. Os clientes estão satisfeitos

Nível 4 — Com cobertura de riscos (Resiliente)
Aqui temos o uso de métricas e loops de feedback sofisticados. Classes de serviços gerenciados ativamente e recursos compartilhados. A capacidade é deliberadamente alocada e ajustada intencionalmente. Os resultados econômicos são consistentes. Os gerentes estão satisfeitos.

Nível 5 — Líder de Mercado
Otimizado para eficiência e melhores resultados econômicos. Uma cultura de melhoria contínua surge. Uso de análise quantitativa, loops de feedback, experimentos e melhorias conduzidas pelo modelo.

Nível 6 — Desenhado para durar (Antifrágil)
Permite alinhar continuamente a estratégia às capacidades operacionais. Ele é “Construído para durar!” e pode suportar grandes mudanças do mercado.

O KMM compila, ao longo desses sete níveis, 150 práticas para você usar no seu dia a dia para melhorar times, empresas e sistemas de trabalho. Essas práticas são organizadas ao longo ds seguintes dimensões de conhecimento:

  • Gestão Visual
  • Limitação do Trabalho em Progresso
  • Gestão do fluxo de trabalho
  • Criação e explicitação de políticas
  • Laços de feedback
  • Melhoria colaborativa

Irei publicar aqui, ao longo das próximas semanas, um série de artigos sobre o KMM descrevendo as dimensões de conhecimento e níveis para lhe trazer um resumo desse livro e das suas principais práticas.

Pare de Começar e Comece a Terminar, Motto Kanban

 

O filme “O Primeiro Homem” e os aprendizados para criação de uma cultura DevOps

Assisti o filme “O Primeiro Homem” nesse final de semana. É um filme que relata a história da chegada do homem da lua na perspectiva da vida profissional e pessoal de Neil Armstrong.

Caso não tenha visto, coloquei aqui o trailer do filme.

Não sou crítico de cinema e não vou falar das qualidades e defeitos que vi no filme. Mas como agilista quero me debruçar no que a história da corrida espacial americana traz de ensinamentos para você que está buscado implementar DevOps na sua organização.

1. Objetivos Claros

No começo dos anos 60, a governo americano colocou um objetivo claro para a NASA e seus engenheiros, que era ter alguém pisando no solo da lua até o final desta década. Isso deu a todos um senso de propósito mensurável, por mais desafiante ou impossível que pudesse parecer.

No mundo DevOps, não deve ser diferente. A ausência de objetivos de negócio claros traz opacidade para as ações do time e muitas vezes torna uma iniciativa DevOps centrada em apenas rodar um pipeline com o Jenkins ou criar conteineres com o Docker, que são erros primários.

Aprendizado da NASA: Se a sua iniciativa DevOps não tiver um propósito de negócio, você pode estar trabalhando pesado mas a sua bússola pode estar errada. DevOps não é sobre tecnologia. DevOps é para você melhorar resultados de negócio. Simples assim.

Ferramenta para suportar objetivos em iniciativas DevOps:  O OKR (Objective and Key Results) é uma ferramenta leve, de natureza organizacional fractal e que se bem usada, pode apoiar no atingimento de objetivos para uma empresa, áreas, squads e até mesmo indivíduos em implantações DevOps.

Uma boa introdução a essa técnica pode ser encontrada aqui.

2. Cultura de Experimentos

Durante o filme, vemos o time conduzir vários experimentos. Eles estão trabalhando em ambientes complexos e tentando criar coisas que não existiam: foguetes maiores, módulos de alunisagem e outras tecnologias que não existiam.

Nas nossas TIs, não estamos colocando foguetes com humanos na lua, mas estamos criando coisas novas em ambientes complexos. E isso exige que você crie uma cultura de experimentos.

Aprendizado da Nasa: Cultive um sistema de trabalho para permitir que o seu time rode experimentos continuamente.

Ferramenta para suportar experimentos em iniciativas DevOps: Gosto do modelo mental do Lean Change, que traz instrumentos leves e simples para você propor e avaliar opções e criar experimentos simples em ciclo de vida leve com as etapas — preparação, introdução e revisão

Uma boa introdução ao modelo de Lean Change pode ser encontrado aqui nesse sítio.

Se você é gerente, lembre-se que experimentos não surgem se você não fornecer ao seu time as três coisas abaixo:

  • Tempo
  • Recursos
  • Autonomia

A gestão 3.0 pode te ensinar bastante sobre isso e a respeito recomendo o excelente livro Como Mudar o Mundo: Gestão de Mudanças 3.0, escrito por Jurgen Appelo.

A mensagem e intenção do livro é brutalmente simples e tomo a liberdade de reproduzi-la abaixo.

Como lidar com minha organização medíocre? Eu gosto do meu trabalho, mas eu não gosto do que a gestão está fazendo. Como lidar com isso?

Bem, é fácil. Você tem três opções:

1. Ignore. Mudar organizações é um trabalho duro. Se você não tem o vigor necessário para aprender como tornar-se um bom agente de mudança, então, pare de reclamar do que está ruim. Aceite que a organização é o que é, e aproveite as partes boas do seu trabalho. Nesse caso, você pode parar de ler, daqui.

2. Peça demissão. A única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedem demissão. Faça um favor para o mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude organizações ruins a saírem de suas misérias não trabalhando para elas.

3. Aprenda sobre gestão de mudanças. Muitas pessoas são péssimas em influenciar outras pessoas a mudarem organizações. Mas, se você levar a sério, você pode aprender a ser um agente de mudança mais eficiente.

É pegar, largar, ou mudar.

Este livro é para aqueles que escolheram a opção 3.

3. Esteja preparado para falhar

Durante o filme, vemos várias falhas. Vemos também acidentes que terminam em mortes. E vemos também que as pessoas vivem em contextos sociais complexos, que podem gerar falhas no trabalho delas.

Em uma passagem do filme, Neil Armstrong, depois de destruir um módulo de alunisagem, diz algo aproximadamente assim: “Precisamos falhar aqui embaixo para não falharmos lá em cima”.

Se você é curioso o suficiente, deixo aqui uma lista de acidentes que ocorreram durante o programa espacial americano dos anos 60. A lista é enorme.

Aprendizadazem da NASA: Se você rejeita a falha, irá continuar a ser medíocre. Mas se abraçar a falha e usá-la como instrumento de feedback irá crescer e se tornar melhor. E isso vale para organizações complexas e para a sua empresa também. A Toyota e a Amazon, que abraçaram a cultura de expor falhas com segurança psicológica e promover melhoria contínua, se destacaram de outras organizações.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Celebration Grid, ferramenta do Management 3.0, é um instrumento barato e simples para você coletar aprendizados.

Fonte: Site do Management30.com

Um artigo introdutório a esse instrumento pode ser encontrado aqui.

Um outro instrumento que gosto é o Safe to Fail Probes, derivado do modelo mental do Cynefin, de Dave Snowden. E aqui nessa página você encontra um roteiro detalhado de como aplicá-lo no seu dia a dia.

4. Sistematize a melhoria contínua

Quando você combina o segundo e o terceiro princípio acima, pode criar uma cultura Kaizen.

Aprendizados da Nasa: Teste práticas e faça provas de conceito e busque organizar o que esta funcionando e o que não está funcionando através de reuniões periódicas e análises post-mortem dos eventos.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Loop OODA,, criado por um militar americano chamado Joyn Boyd, é um poderoso modelo mental de como você pode  lidar com problemas diversos que organizações vivenciam na entrega de produtos, redução de retrabalho e criação de aprendizado e melhorias.

Uma outra técnica derivada da retrospectiva e apresentada no excelente livro DevOps Handbook são as Análises Post-Mortem Sem Culpados. Descrevo ela brevemente abaixo.

Para fazer isso, nós agendamos o post-mortem o mais cedo possível após o acidente e antes de perdemos as memórias vívidas do ocorrido.

Você deve chamar. As pessoas envolvidas em decisões que podem ter contribuído para o problema. As pessoas que identificaram o problema. As pessoas que responderam ao problema. As pessoas que diagnosticaram o problema. As pessoas que foram afetadas pelo problema. E qualquer outra pessoa que esteja interessada em participar da reunião.

Nessa reunião post-mortem, faremos o seguinte:

  • Construir uma linha do tempo e reunir detalhes a partir de múltiplas perspectivas sobre falhas, garantindo que não iremos punir as pessoas por cometer erros;
  • Capacitar todos os engenheiros e analistas para melhorar a segurança, permitindo-lhes prestar contas detalhadas de suas contribuições para falhas;
  • Capacitar e incentivar as pessoas que cometem erros a serem especialistas que educam o resto da organização sobre como não repeti-los no futuro;

Finalmente, as contramedidas são registradas com uma data prevista e um proprietário para acompanhamento

“Um especialista é alguém que conhece alguns dos piores erros que podem ser cometidos em seu assunto e como evitá-los.”
– Werner Heisenberg

 

O Ornitorrinco Ágil e o Desenvolvimento de TIs Antifrágeis

Muitas empresas já aderiram aos métodos ágeis. Cursos foram comprados. Papéis como o SM, PO ou Service Delivery Manager foram criados. Ritos foram estabelecidos. Ambiente foram modernizados com comida a vontade e jogos eletrônicos. Squads foram formados.

E ainda assim vários gestores não tem percebido geração de valor. A taxa de defeitos continua similar ao de métodos cascata. O moral do times não tem melhorado muito.  E a produtividade dos times também não mostrou avanços enormes.

Se você está passando por isso, você não está sozinho. Muitas empresas tem experimentado isso no Brasil e no mundo. Chamo isso do Ornitorrinco Ágil em ação.

O Ornitorrinco Ágil é um processo que lembra um método ágil na aparência e forma, mas não incorporou na sua essência princípios ágeis essenciais. Ele lembra um bicho que tem bico, nada, bota ovos, mas não é uma ave.

Ornithorhynchus.jpg

Sim, ornitorrincos são bichos muito estranhos. Além de serem mamíferos, eles ainda possuem esporões venenosos nas patas traseiras. E caudas que lembram um castor.

Abrace a complexidade (ou continue fracassando)

Discuti em outro post a importância de usarmos o pensamento sistêmico no desenvolvimento e testes de software e na sua TI. Uma ferramenta potencialmente valiosa é o Modelo Iceberg. Essa ferramenta  nos ensina a correlacionar os eventos e padrões com as estruturas e modelos mentais. E ela também nos ensina que mudanças permanentes devem acontecer através de novos modelos mentais que irão gerar novas estruturas.

Captura de Tela 2018-09-01 às 15.12.20

Gestores, Devs e Testers que ignoram isso estarão  sempre amaldiçoados a culpar outras pessoas e continuar fracassando

Uma outra ferramenta poderosa é o pensamento da antifragilidade, popularizada por Nichiolas Taleb, que discuto abaixo no contexto de criação de TIs antifrágeis.

Coisas Frágeis, Robustas e AntiFrágeis

Se você perguntar  à maioria das pessoas qual o contrário de frágil, é provável que a resposta seja “robusta” ou “resiliente”. Mas o filósofo Nassim Nicholas Taleb diria que essa não é a resposta correta.

Ele argumenta que se itens frágeis quebram quando expostos ao estresse, algo que é o oposto de frágil não simplesmente não se rompe (permanecendo assim o mesmo) quando colocado sob pressão. Em vez disso, ele deve ficar mais forte!

Não existia uma palavra no Aurélio para descrever tal pessoa, time ou organização. E então Taleb criou uma: antifrágil.

Em seu livro Antifragile: Things That Gain from Disorder, Taleb argumenta que essa poderosa qualidade é essencial para empresas, governos e até mesmo indivíduos que desejam prosperar em um mundo cada vez mais complexo e volátil.

Se você quiser ter sucesso também no seu desenvolvimento ágil, não será mais suficiente se recuperar da adversidade e da volatilidade e ser resiliente apenas. Você tem que se recuperar mais forte e melhor. Você tem que se tornar antifrágil.

Como posso reconhecer coisas frágeis na minha TI e no meu time

  1. Coisas frágeis são tipicamente grandes. Times grandes. Sistemas grandes com milhões de linhas de código. Hierarquias gerenciais pesadas. O tamanho geralmente oferece uma falsa sensação de segurança, mas normalmente não são ágeis o suficiente para sobreviver, e muito menos prosperar em momentos de crises. Há muitas complicações técnicas ou camadas de burocracia para permitir uma ação rápida.
  2. Respostas à variabilidade e estresse vêm do exterior. Se algo é frágil e está exposto ao estresse, não há nada embutido para ajudar a evitar esse estressor. A resposta deve vir de algo externo a ela. E isso significa processos, políticas, procedimentos operacionais e camadas de burocracias chamadas de gerências.O mesmo se aplica a pessoas. Uma pessoa frágil provavelmente precisará de ajuda externa quando a realidade difícil se manifestar. Isso porque lhes falta capital – seja financeiro, social ou emocional – para ajudá-los a enfrentar a diversidade.
  3. Coisas frágeis são excessivamente otimizadas. Empresas, pessoas e organizações frágeis costumam ser espertas demais para seu próprio bem. Nosso mundo moderno é obcecado com eficiência e otimização. As empresas buscam o maior número possível de entregas em prazos curtos e com o menor custo possível. Da mesma forma, os indivíduos são instruídos a serem tão eficientes quanto podem com seu tempo.

    O problema principal de ser excessivamente otimizado e eficiente é que não podemos prever quando problemas e erros aparecerão. E como Taleb observa, quando esses erros aleatórios ou flutuações ocorrem em sistemas excessivamente otimizados, “erros compõem, multiplicam e incham com um efeito que só vai em uma direção – a direção errada”.

    Por exemplo, se você é um gestor e planeja o cronograma do seu time com alocação de 8 horas diárias, sem nenhum espaço para folgas, você está fazendo otimização excessiva e criando fragilidade no seu ambiente. E, sim, você será punido por isso pois o mundo é regido pela aleatoriedade. Aleatoriedade é a regra, não a exceção.Um outro exemplo é corpo de diretores que buscam antecipar todas as estratégias e projetos a serem feitos para um ano completo em um planejamento estratégico de larga escala.

  4. Pessoas, times e TIs frágeis buscam eliminar a variabilidade e a tensão. Como as pessoas e os sistemas frágeis não têm respostas integradas ao estresse e à variabilidade, eles tentam ingenuamente eliminá-lo completamente da equação.Mas tentar eliminar a aleatoriedade e a variabilidade é um jogo de perdedores. Isso simplesmente não é possível. Lembre-se, aleatoriedade e variabilidade são a regra da sua vida, não a exceção.

    A tentativa de eliminar o estresse e a variabilidade não é apenas uma causa perdida, mas acaba fazendo com que uma pessoa ou sistema já frágil seja ainda mais frágil

    Para ser eficaz em um mundo que roda com complexidade, aleatoriedade e risco, não basta tentar ser resiliente, apenas. Sempre que puder, você deve sempre encontrar oportunidades para realmente crescer a partir de desordem, volatilidade e adversidade. O objetivo deve ser ir além da resiliência para se tornar antifrágil.

Como posso introduzir antifragilidade na minha TI e no meu time

  1. Menos é geralmente mais com antifragilidade. Para se tornar antifrágil, vale a pena ser pequeno. Com o tamanho pequeno, aumenta a agilidade e flexibilidade durante os tempos voláteis e caóticos.

    Dois exemplos na TI:
    . Arquiteturas de microsserviços permitem maior adaptabilidade, evolução tecnológica facilitada e respostas mais rápidas a desafios de negócio. Empresas grandes e outrora muito frágeis por todo o Brasil tem abraçado esse modelo arquitetural.

    . Projetos pequenos tem chance de sucesso muito maior. Não à toa, muitas empresas tem trabalhado com paradigma de projetos com tempo máximo de três meses. Um outro exemplo é o modelo Two Pizza Team, popularizado pelo CEO da Amazon, Jeff Bezos.

  2. As respostas à variabilidade e ao estresse são incorporadas ao antifrágil. Ao contrário das coisas frágeis que exigem uma resposta externa para protegê-las da variabilidade e do estresse, as coisas antifrágeis têm força e proteção incorporadas.
    Mais alguns exemplos:
    . Introduzir pulmões nos seus sprints ajuda a lidar com incidentes em produção e ausências por doenças e problemas familiares que ocorrem com as pessoas no dia a dia.
    . Trocar a produção empurrada de métodos como o Scrum pela produção puxada do Scrumban ou do método Kanban permite maior adaptabilidade a variabilidade do escopo.
    . Incentivar o desenvolvimento de habilidades nas carreira conforme modelo T ou modelo E prepara pessoas e times para trabalhar em áreas que anteriormente eram impossíveis.
    . Evitar contratos otimizados que buscam escopo fechado também contribui para lidar com a variabilidade de escopo.
  3. Coisas antifrágeis têm redundâncias embutidas. Ao contrário das empresas e pessoas frágeis, as coisas antifrágeis não fazem da eficiência o objetivo principal.
    Para o antifrágil, prosperar na aleatoriedade é a meta, que geralmente requer ser “ineficiente” por meio de redundâncias de camadas.
    Exemplos na TI incluem:
    . Introduzir tolerância a falhas e clusters nos seus sistemas em produção;
    . Possuir múltiplas camadas de testes, manuais e automatizados, funcionais e não-funcionais, com diferentes escalas de tempo.
    . Criar ambientes redundantes para recuperação de desastres.

    As redundâncias não precisam criar coisas grandes que podem tornar os sistemas novamente frágeis. Ao contrário de camadas de burocracia, uma pessoa ou organização antifrágil tem acesso direto ao seus recursos e controle total sobre a decisão de quando e onde usá-la. O empoderamento de times e o uso de modelos mentais como a Gestão 3.0 permitem que redundâncias possam ser usadas.

 

Os princípios para você desenvolver a sua TI Antifrágil

  1. Injetar intencionalmente o estresse nos seus sistemas, pessoas e times. Práticas como a Engenharia do Caos para sistemas e infraestruturas, sistemas periódicos de feedbacks e aumento da inteligência emocional das pessoas são exemplos desse princípio.
  2. Adicionar redundâncias no seu time e nos seus sistemas. Falhas irão ocorrer. Pessoas podem deixar a sua empresa a qualquer momento. E você deve estar preparado para isso.
  3. Empregar a “estratégia do halter/barra de pesos”. Taleb descreve a “estratégia dos halter” como “uma atitude dupla de proteção em algumas áreas e assumir pequenos riscos em outras, obtendo assim a antifragilidade”. Jogar com segurança reduz a potencial desvantagem da volatilidade e assumir pequenos riscos expõe você aos ganhos potencialmente massivos do mesmo caos.Um exemplo seria uma empresa de produtos criar MVPs com baixo investimento (lado direito do halter) enquanto ela ainda ganha dinheiro com o seu produto vaca leitura (lado esquerdo do halter).
  4. Nunca aceitar conselhos por alguém que não tenha “skin in the game/a pele no jogo”. Vivemos em um mundo em que as ações, as opiniões e os conselhos das pessoas são separadas das consequências.
    Aceitar conselhos, opiniões e até mesmo contratos assimétricos com clientes e fornecedores irá apenas aumentar a sua fragilidade.
  5. Praticar a Via Negativa. Os romanos estóicos e teólogos como Tomaz de Aquino sugeriam imaginar situações ruins para eventos do seu dia (Premeditato Malorum). Aquela demonstração de produto para a diretoria. A recepção ao novo MVP pelo diretor da área comercial. A situação econômica do Brasil no próximo ano. E ao imaginar desfechos ruins, você já imaginaria como seria lidar com isso.Não devemos confundir isso com negatividade ou pessimismo. Ao invés, a Via Negativa é uma técnica de antecipação de riscos e criação de planos de contigenciamentos mesmo nas piores das situações.
  6. Manter as opções em aberto. Sistemas Kanban, por exemplo, adiam a tomada de decisões até o último momento (Defer Commitment). Manter as opções em aberto reduz a sua fragilidade. Possui pessoas com mais habilidades e possuir sistemas redundantes em produção são exemplos poderosos de manter opções em aberto.

“Further, my characterization of a loser is someone who, after making a mistake, doesn’t introspect, doesn’t exploit it, feels embarrassed and defensive rather than enriched with a new piece of information, and tries to explain why he made the mistake rather than moving on. These types often consider themselves the “victims” of some large plot, a bad boss, or bad weather.”
Nassim Nicholas Taleb, Antifragile: Things That Gain From Disorder