Cultivando Squads – Dicas Práticas para Gerentes de Projeto e Líderes Técnicos

Conversando com um colega do mundo ágil, ouvi um relato interessante sobre um time que estava buscando introduzir práticas ágeis e foi denominado como um “Squad”. No meio de uma retrospectiva em uma sprint onde a performance foi baixa, uma analista que estava particularmente irritada começou a trazer incômodos pessoais e sugestões para o time aprender com alguns erros. No meio da sua fala essa pessoa foi abruptamente interrompida pelo gerente do projeto, que o repreendeu em público pela sua postura negativa. Esse comportamento se repetiu algumas vezes e gerou as seguintes consequências nessa analista: (1) medo de se posicionar publicamente, (2) silêncio sepulcral nas reuniões, (3) desmotivação e depois de alguns meses (4) demissão voluntária da empresa onde ela trabalhava. Ao ouvir esse relato, comecei a me lembrar dos casos similares que também presenciei em empresas onde trabalhei. E também de como também pude experimentar na pele esse sentimento em uma empresa cujo modelo gerencial era bastante autocrático.

Squads não são apenas pessoas trabalhando juntas. Existe uma grande diferença entre um grupo de trabalho e times de alta performance, que reside no conhecimento e aprendizado que emerge das relações entre os seus indivíduos. Esse conhecimento emergente cria uma dinâmica poderosa e permite que o desempenho do todo seja maior que as partes individuais. E essa dinâmica é necessária para conseguirmos operar em ambientes complexos. [1]

Diversas empresas tem aprendido que que a formação de times de alta performance depende da promoção da segurança psicológica e do estabelecimento de clareza de propósitos.

A segurança psicológica é a crença compartilhada pelos membros de uma equipe que a equipe é segura para assumir riscos interpessoais. Em outras palavras, é uma crença que as pessoas não serão repreendidas ou humilhadas por trazer ideias, questões, preocupações e por simplesmente errarem. Afinal, errare humanum est! 

Pesquisadores de eficiência organizacional na Google descobriram que indivíduos em equipes com maior segurança psicológica são menos propensos a sair do Google, são mais propensos a aproveitar o poder de ideias  diversas de seus companheiros de equipe, trazem mais receita e são classificados como duas vezes mais eficazes por seus líderes. [2]

A clareza de propósitos é a garantia que o time esteja plenamente alinhado sobre qual o propósito do trabalho sendo realizado e os mecanismos necessários para realizar esse trabalho. A esse respeito, um interessante relato de caso da gerente de engenharia de infraestrutura da empresa Slack mostrou que conflitos não construtivos normalmente ocorriam quando pessoas tentavam resolver problemas diferentes quando eles acreditavam que se tratava do mesmo problema. Quando temos clareza de propósito, as chances aumentam para que a agenda seja dominada pelos conflitos construtivos, que é muito saudável para o crescimento das pessoas e times.

A figura abaixo resume os nossos objetivos então, que são: (1) promover alta segurança psicológica e (2) criar clareza e alinhamento de propósitos. Sem um desses fatores, teremos times ineficientes, desmotivação trazida pelo modelo comando e controle ou anarquia.

Squads são times de alta performance. E três fatores críticos para isso requerem que o gerente:

  1. Enquadre o trabalho do seu time como um problema de aprendizagem, não um problema de execução. Sabemos que projetos dominados por alta atividade intelectual tem um alto nível de incerteza e variabilidade [1]. Se você, como gerente, cria um ambiente que tolera erros e que os erros são usados para melhorar o sistema, você incentiva que as pessoas se manifestem. Não à toa, a pesquisadora Amy Edmonson [3] mostrou que hospitais com times mais eficientes reportaram taxas de erros maiores que hospitais menos eficientes. Isso desafia o senso comum, e é um relato que atividades complexas como a gestão hospitalar requerem uma abordagem de aprendizado e experimentação, mais que um problema de planejamento e execução.
  2. Reconheça sua própria falibilidade. Ao fazer isso, você demonstra humildade e encoraja que pessoas argumentem livremente com você e com seus pares.
  3.  Estimule a curiosidade e faça muitas perguntas. Incentivar uma cultura de perguntas vai estimular diálogos e o aprendizado organizacional.

Finalmente, listo abaixo dicas gerenciais atestadas na prática de várias empresas que estão correlacionados com a criação de ambientes que estimulam a segurança e estão relacionados com a efetividade de times.

  1. Demonstre engajamento
    ● Esteja presente e concentre-se na conversa. Por exemplo, não fique lendo email durante reuniões. Isso passa uma mensagem ruim para as pessoas que estão tentando serem ouvidas.
    ● Faça perguntas com a intenção de aprender com seus colegas de equipe.
    ● Ofereça informações, seja interativo e mostre que você está ouvindo.
    ● Responda verbalmente para mostrar engajamento (“Isso faz sentido para mim. Conte-nos mais. Pode me dar um exemplo.”).
    ● Esteja ciente de sua linguagem corporal; certifique-se de inclinar-se para a pessoa que está falando, mas sem parecer agressivo.
    ● Faça contato visual para mostrar conexão e escuta ativa
  2. Mostre compreensão
    ● Recapitule o que foi dito para confirmar o entendimento e alinhamento mútuo (por exemplo, “O que eu entendi foi…”).
    ● Reconheça áreas de concordância, discordância e esteja aberto a perguntas dentro do grupo.Valide os comentários verbalmente (“Eu entendi”. “Eu compreendo o que você está dizendo”.)
    ● Evite atribuir culpa (“Por que você fez isso?”). Ao invés, concentre-se nas soluções. “Como podemos trabalhar para evitar esse problema da próxima vez? ”.
    ● Pense nas suas expressões faciais. Elas são involuntariamente negativas? Estudos já mostraram que cerca de 70% da nossa comunicação é expressa pela linguagem corporal.
    ● Acene com a cabeça para demonstrar compreensão durante conversas e reuniões
  3. Seja inclusivo nas relações interpessoais
    ● Compartilhe informações sobre seu estilo de trabalho pessoal e preferências e incentive colegas de equipe a fazer o mesmo. Pessoas são diferentes e entender essas diferenças é importante para criar ambientes produtivos.
    ● Esteja disponível e acessível aos colegas de equipe (por exemplo, reserve tempo para conversas um-para-um ou conselhos de carreira).
    ● Expressar gratidão pelas contribuições da equipe.
    ● Intervenha se os membros da equipe falarem negativamente sobre outro membro da equipe.
    ● Tenha postura corporal aberta (por exemplo: não vire as costas para parte do grupo).
    ● Construa rapport (por exemplo, converse com seus colegas de equipe sobre suas vidas fora do trabalho ou afinidades além do trabalho).
  4. Seja inclusivo na tomada de decisões
    ● Solicite opiniões e comentários de seus colegas de equipe.
    ● Não interrompa nem permita interrupções (por exemplo, intervenha quando alguém é interrompido e garanta que as ideias de todos sejam ouvidas).
    ● Explique o racional por trás de suas decisões (i.e., mostre para a equipe como você chegou a uma decisão)
    ● Reconheça a opinião de outras pessoas (por exemplo, destaque quando os membros da equipe contribuíram para o sucesso de entregáveis)
  5. Mostre confiança e convicção sem parecer inflexível
    ● Gerencie discussões em equipe (por exemplo, não permita conversas paralelas em reuniões da equipe, verifique se o conflito não é pessoal)
    ● Use uma voz clara e audível em um ambiente de equipe
    ● Apoie e representar a equipe (por exemplo, compartilhe o trabalho da equipe com a liderança sênior e dê crédito aos colegas de equipe)
    ● Convide a equipe a desafiar sua perspectiva.
    ● Incentive os colegas de equipe a assumir riscos e demonstrar riscos em seu próprio trabalho

 

Referências

[1] Snowden, David. “Cynefin: a sense of time and space, the social ecology of knowledge management.” (2000).

[2] Edmondson and Lei (2014). “Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct,” Annual Review Organizational Psychology. Um vídeo excelente no TedTalk com o relato dos hospitais está disponível aqui no YouTube.

[3] Mendes, Marco.  O que faz o gerente na minha Squad?

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