Resiliência ou Morte

O evento da COVID-19 trouxe estressores fortes para toda a humanidade. E no meio empresarial ele provocou muitas demissões e até mesmo o fechamento de muitas empresas. O segmento de turismo e de aviação, por exemplo, foi brutalmente impactado.

Curioso, entretanto, é que fenômenos como a COVID-19 não são raros na história humana e também das organizações. Há exatamente 100 anos atrás os mesmos debates sobre isolamento social e uso de máscaras se formaram quando a gripe espanhola dizimou milhões de pessoas. Riscos e incertezas, com toda certeza, vão surgir nas próximas décadas com as mais diferentes formas. Sempre foi assim e sempre será assim.  

Quando olhamos para esses fenômenos, podemos classificá-los em três tipos.

Águas Vivas, Elefantes e Cisnes Negros

Uma água viva negra representa eventos ou fenômenos que tem o potencial de se tornarem pós-normais através de escala imensa e instantânea. As águas vivas negras são classificados como desconhecidos conhecidos (Unknowns knowns) — coisas que achamos que conhecemos e entendemos, mas que acabam por ser mais complexas e incertas do que esperamos. Enchentes, crises financeiras e acidentes trágicos são exemplos desses fenômenos.

Temos também um outro tipo de fenômeno chamado de elefantes negros. É um evento que é extremamente provável e amplamente previsto por especialistas, mas as pessoas tentam passá-lo como algo muito exótico (um tipo de Cisne Negro) quando finalmente acontece. Elefantes negros são classificados como conhecidos desconhecidos (Knowns unknowns). A COVID-19 por exemplo, é um tipo de fenômeno como esse. Epidemias e pandemias sempre ocorreram e são previstas por especialistas há décadas e se você fizer uma pesquisa rápida de pandemias na Internet você verá o quanto esse tipo de fenômeno é recorrente na história humana.

Finalmente, temos os cisnes negros, que podem ser negativos ou positivos. São eventos extremamente raros e tem três propriedades básicas.

  • O evento é imprevisível (para o observador)
  • O evento tem ramificações generalizadas
  • Depois que o evento ocorreu, as pessoas afirmam que foi realmente explicável e previsível (viés retrospectivo).

O ataque as torres gêmeas, o surgimento da Internet ou a dissolução da União Soviética são exemplos desse tipo de fenômeno. Esses eventos são chamados de desconhecidos desconhecidos (Unknowns unknowns).

Uma empresa que queira prosperar em tempos de incertezas precisa operar além da agilidade de negócio. Ela precisa ser ágil e também resiliente. A robustez é peça fundamental para você operar nas incertezas – os conhecidos desconhecidos; os desconhecidos conhecidos e os desconhecidos desconhecidos.

Um caso concreto é o das empresas Kodak e Fujifilm. Ambas as empresas faturavam 15 bilhões em 2000. A Kodak faliu e o caso é contato e recontado em prosas empresariais. Já empresa Fujifilm hoje fatura mais de 20 bilhões de reais porque desenvolveu um portifólio diversificado, criou robustez e soube lidar bem com o declínio dos filmes das câmeras analógicas.

Resiliência organizacional deve ser um valor cultural

Julian Birkinshaw, professor de empreendorismo da Business London School, classifica a resiliência organizacional em três níveis (Robustez estratégica, operacional e no nível pessoal).

  • Capacidade de resiliência estratégica da organização para monitorar e responder às mudanças no contexto e permanecer relevante para os clientes.
  • Capacidade de resiliência operacional para manter as operações principais funcionando, desde o fornecimento de produtos e serviços até o financiamento de negócios.
  • Capacidade de resiliência pessoal de funcionários e líderes individuais para suportar circunstâncias difíceis por longos períodos

A tese dele, mais relevante do que nunca, é que a resiliência deve ser um valor e também uma capacidade de negócio da sua organização. Valores definem a cultura. A cultura forma as práticas diárias. E as práticas apropriados para o contexto criam bons resultados de negócio.

Um mapa para a resiliência em organizações

Gosto muito da abordagem do KMM, um modelo de maturidade organizacional baseado no método Kanban. Ele possui princípios inspirados na teoria de antifragilidade de Taleb. Esses princípios permitem que você entenda a maturidade dos serviços de uma organização e introduza estressores apropriados para aquele nível de maturidade. Nem mais nem menos. E junto com mecanismos de reflexão periódicos e atos de liderança o modelo cria um mapa seguro para que serviços empresariais evoluam em uma jornada de fragilidade para a resiliência, robustez e antifragilidade.

O poster em tamanho grande pode ser baixado do sítio em http://www.kanbanmaturitymodel.com


A mensagem é clara. Empresas que querem sobreviver devem se parecer mais com camelos feiosos que sobrevivem em desertos do que com unicórnios fofinhos. Ser resiliente é uma condição essencial a toda organização em tempos pós-normais.

“Difficult to see. Always in motion is the future” , Master Yoda

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