Negociando a implantação de métodos ágeis com o Capitão Kirk e o Mr. Spock

Jornada nas Estrelas foi uma série fora do seu tempo. Lançada no meio dos anos 60, essa série discutia guerra e paz, lealdade, autoritarismo, imperialismo, economia, racismo, existencialismo, metafísica, religião, direitos humanos, sexismo, feminismo e o papel da tecnologia. E tudo isso contado de forma leve e épica dentro do propósito da frota estelar de “audaciosamente ir onde nenhum homem jamais esteve”.

Esse série apresentava dois icônicos personagens, o capitão da nave James Tiberius Kirk e seu oficial Spock (o segundo em comando).

Kirk é passional, emotivo, intuitivo e com uma incrível facilidade para improvisar. Já Spock, filho de mãe terráquea e pai Vulcano, é racional, analítico, dedutivo e busca sempre ponderar e analisar todas as possibilidades antes de tomar as suas decisões.

Na série, eles tem diálogos que mostram suas naturezas distintas tais como:

– “Algumas coisas são impossíveis até o momento onde elas não são mais”, James. T. Kirk

– “Isso é altamente ilógico”, Spock

Para alguns fãs de ficção científica, Star Trek foi maior e mais importante que Star Wars. Mas não vamos iniciar uma guerra interplanetária aqui.

O Cérebro Humano – Spock e Kirk Juntos

Durante séculos, filósofos, psicólogos e cientistas distinguiram entre raciocínio intuitivo e o consciente. Platão, por exemplo, já falava em seu livro Psyche entre o nosso cérebro consciente (Logos), do nosso cérebro emocional – aquele dos desejos e apetite (Eros) e do afeto (Thymos).

Mais recentemente, Daniel Kahneman criou os termos sistema 1 e sistema 2 em livro “Rápido e Devagar”, que popularizou a distinção entre processos de pensamento automáticos e deliberados. O modelo de Kahneman divide os processos da mente em dois sistemas distintos:

O sistema 1 “é a abordagem rápida, automática e intuitiva do cérebro”, que apelido aqui de modo Capitão Kirk. A atividade do sistema 1 inclui as atividades mentais inatas com as quais nascemos, como uma preparação para perceber o mundo ao nosso redor, reconhecer objetos, orientar a atenção, evitar perdas. Outras atividades mentais tornam-se rápidas e automáticas através da prática prolongada.

O sistema 2 é “o modo analítico mais lento da mente, onde a razão domina”, que chamo aqui de modo Spock. Geralmente, a atividade do sistema 2 é ativada quando fazemos algo que não ocorre naturalmente e requer algum tipo de esforço mental consciente.

Daniel Kahneman fornece um exemplo comum usado para demonstrar os dois sistemas. Um taco e uma bola juntos custam US$ 1,10. O taco custa US $ 1 a mais que a bola. Quanto custa a bola? Diante desse quebra-cabeça, a maioria das pessoas adivinha instantaneamente 10 centavos. A resposta correta, no entanto, é de 5 centavos – o que, novamente, a maioria das pessoas pode resolver depois de passar mais tempo pensando sobre a questão.

Minimizando a resistência a mudanças

Quando buscamos implantar métodos ágeis, temos que ter atenção extrema às respostas dos outros. Peter Senge, exímio pensador sistêmico, já falava:

“As pessoas não resistem às mudanças. As pessoas resistem a serem mudadas”.

Ao reconhecer uma mudança, as pessoas podem trazer objeções no modo Kirk (Sistema Tipo 1 em ação) ou no modo Spock (Sistema Tipo 2 em ação).

O primeiro modo são receios emocionais tais como:

  • Dignidade
  • Respeito
  • Status
  • Identidade
  • Desejos
  • Confiança
  • Orgulho

O segundo modo está ligado a receios de natureza intelectual e aspectos que desafiam o seu modo de pensar. Busque reconhecer as objeções as mudanças quando você se depara como uma resistência.

David Anderson, líder da comunidade Kanban, nos apresenta as duas regras de ouro para lidar com objeções.

  1. Nunca combata uma objeção racional com um argumento emocional.
  2. Nunca combata uma objeção emocional com um argumento racional.

Trabalhar a primeira regra é menos complexo. Se você enfrenta objeções racionais, você pode desenvolver argumentos, trazer fatos e dados para criar um debate. O Spock que habita o cérebro racional da pessoa eventualmente fará as conexões.

A notícia ruim é que na grande maioria das vezes as objeções são emocionais. E enfrentar o capitão James T. Kirk não é tarefa simples. Se você enfrenta uma objeção emocional, você precisa trazer uma emoção ainda mais forte para lidar com a resistência. Emoções mais fortes podem ser aquelas que irão gerar neurotransmissores positivos como dopamina, oxitocina, serotonina e endorfinas ou mecanismos de urgência gerados por descargas de adrenalina e cortisol.

Cito aqui um caso extremo onde pude observar que um gerente de projeto que não aceitou uma mudança de papel para um novo papel de Scrum Master. Se uma mudança de papel afeta a dignidade ou identidade de um funcionário e ele resiste, uma ação que gera uma emoção mais forte (embora negativa) seria uma ameaça de demissão. E foi isso que o diretor fez. Ele ameaçou o gerente de projeto e disse que a mudança era mandatória. O medo de não ter comida ou casa é mais forte (gera adrenalina e cortisol) e sobrepuja o receio da sua mudança de identidade.

Não queremos, óbvio, fazer a mudança pelo medo. Até porque agile coaches não são, normalmente, ou donos das organizações. E mudanças baseadas em medos podem gerar efeitos colaterais muito ruins. Encontrar uma emoção mais forte pode ser difícil e demorado nesses casos, mas é o caminho para combater objeções emocionais. O método Kanban, por exemplo, não busca trabalhar reorganizações ou mudanças de papel na sua introdução pois esses tipos de mudanças estão mais suscetíveis a mudanças que ativem caminhos límbicos de pavor, medo ou perda da identidade.

Um exemplo positivo que pude observar em um time estava ligado a troca do trabalho empurrado para trabalho puxado em um time ágil. Havia uma cultura Scrum de assumir um lote de funcionalidades de uma única vez em uma reunião longa e demorada de Planejamento de Sprint. No final da reunião as funcionalidades já eram atribuídas aos desenvolvedores dessa organização. A gerente percebeu que esse modelo levava a falhas contínuas de entrega. As promessas eram continuamente quebradas. E isso minava a confiança dos diretores e clientes nesse time. Inicialmente a gerente tentou introduzir a mudança para um sistema puxado onde as demandas seriam trazidas uma por vez apenas quando houve capacidade disponível do time. Ao tentar propor a mudança, o time resistiu. Havia uma identidade muito forte ligada a papéis e práticas do Scrum.

Ela então buscou uma abordagem alternativa baseada em princípios Kanban. Primeiro, ela não atacou a identidade do time. Ela teve paciência. Durante algumas semanas ela melhorou a gestão à vista mostrando o trabalho em andamento, impedimentos e bloqueios. Ela também construiu métricas de fluxo como histogramas de tempo de ciclo e fluxos cumulativos de valor. Isso permitiu que as retrospectivas mudassem de momentos de pura lamentação para conversas mais ricas. A gerente também teve cuidado de apontar os problemas sobre o trabalho e não sobre os trabalhadores. A partir de conversas mais ricas e um ambiente seguro para falhar, o time desenvolveu uma base emocional mais sólida para lidar com os problemas de previsibilidade. Depois de poucos meses o time estava emocionalmente preparado para fazer a mudança de um trabalho empurrado para um trabalho puxado. E com o suporte de histogramas de tempo de ciclo o time agora era capaz de trabalhar previsibilidade sobre demandas novas para o seu sistema de trabalho.

Definitivamente, um caminho longo e duro. Mas é necessário quando um agente de mudança enfrenta objeções emocionais no seu caminho e queira criar mudanças consistentes e perenes.

A mensagem aqui é que criar uma cultura de agilidade de negócio é complexo. Não existem receitas de bolo. Ao mesmo tempo, existe hoje uma ampla base sociológica e de práticas de gestão para orientar agentes de mudanças ou agile coaches.

“Live long and prosper”, Mr. Spock.

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