Um panorama de métodos para aumentar a agilidade de negócios

A agilidade de negócios se tornou um imperativo para muitas organizações. Inovar, criar produtos melhores, engajar mais clientes, encurtar o tempo de ciclo e reduzir desperdícios são alguns dos desafios que atormentam muitos gerentes nas empresas do Brasil e do mundo.

Os métodos ágeis tem sido usados, nos últimos 20 anos, para buscar entregar agilidade de negócios e apoiar gestores e times em linhas gerais. Mas se em 2001 podíamos enumerar os tipos de métodos ágeis em uma única mão, hoje o ecossistema ficou muito mais complexo. Os métodos, frameworks e práticas se multiplicaram e a simples escolha de qual método usar para apoiar as iniciativas de agilidade de negócio se tornou um desafio.

Nesse contexto, trago aqui uma compilação de 11 métodos ligados à agilidade de negócios e que tem obtido alguma visibilidade nos últimos anos.

Método Kanban

O método Kanban é uma abordagem de gerenciamento e melhoria de sistemas de fluxo e que busca criar um modelo evolucionário de aumento de maturidade nas organizações. Ele é uma alternativa a abordagens pesadas que introduzem mudanças radicais, reestruturações organizacionais e modelos prescritivos desconectados da realidade objetiva de cada organização.

O método Kanban foi criado por David Anderson a partir das suas experiências na Microsoft no começo do século e hoje é um dos métodos mais promissores na comunidade ágil.

Ele é mantido pela Kanban.University, que fornece uma trilha de cursos de formação e uma coleção de práticas provadas em centenas de organizações nos últimos 15 anos.

O método Kanban é acelerado por duas ferramentas conceituais poderosas:

  1. STATIK, que é uma abordagem sistêmica para introduzir sistemas Kanban em organizações. Um excelente artigo sobre ele pode ser encontrado aqui no LinkedIn do David Anderson.
  2. KMM, que é um modelo de maturidade organizacional baseado em sistemas Kanban.

Livro chave:

Management 3.0

O Management 3.0 é uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador do conhecimento a gerenciar o seu trabalho em organizações. Ele é uma maneira de ver os sistemas de trabalho em contextos complexos e melhorar esse sistemas.

O Management 3.0 é centrado em seis pilares.

  1. Energizar Pessoas: As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gerentes devem fazer de tudo para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
  2. Empoderar Equipes: As equipes podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, consentimento e confiança da gestão.
  3. Alinhar Restrições: A auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos, dar às pessoas um propósito claro e metas definidas.
  4. Desenvolver Competências:  As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de competências.
  5. Crescer a Estrutura: Muitas equipes operam em um contexto de uma organização complexa. E assim é importante considerar estruturas que favoreçam a comunicação.
  6. Melhorar Tudo: Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente.

Publicado oficialmente em 2010 em Jurgen Appelo, o M3.0 teve grande receptividade no Brasil e hoje conta com uma forte comunidade de facilitadores e praticantes.  O portal Management 3.0 contém informações oficiais sobre esse método.

Livro Chave:

DevOps

O DevOps é um movimento cultural habilitado por práticas, técnicas e ferramentas e que tem por objetivo reduzir tempos de ciclo na entrega de produtos de TI, reduzir retrabalhos e habilitar a inovação organizacional.

O DevOps é baseado nos princípios do acrônico CALMS.

  • Cultura
  • Automação
  • Lean
  • Medições
  • Sharing (Compartilhamento de informações)

Na perspectiva mais pragmática, o DevOps é conhecido pelas seguintes práticas técnicas:

  • Automação de Testes
  • Integração Contínua
  • Entrega Contínua
  • Infraestrutura como código
  • DevSecOps
  • Engenharia do Caos

O portal IT Revolution, mantido por Gene Kim, um dos líderes desse movimento, possui uma coleção rica de informações e livros para você se aprofundar nessas práticas.

Mantenho também no meu blog diversos artigos sobre DevOps acessíveis a partir desse link: https://marco-mendes.com/devops/

Livro chave:

OKR – Objetivos e Resultados Chave

Esse é um método para lidar com o problema de definição e execução de metas. A definição de metas tradicional em exercícios de planejamentos estratégicos anuais, geralmente envolve declarações de objetivos criados em torres de marfim desconectadas da realidade operacional, mal comunicadas e cascateados de cima para baixo. Como consequência, a taxa de fracasso é alta.

O OKR, ao invés, é uma estrutura leve para definir e rastrear objetivos e seus resultados baseada em ciclos curtos (até 3 meses), envolvimento de todos na definição de metas e uma abordagem colaborativa para resolver e integrar dependências e conflitos.

O OKR traz como benefícios:

•Foco e disciplina: Poucos objetivos, gerando foco na organização;
•Alinhamento entre equipes: Interdependências funcionais entre os times integradas e resolvidas pelo método;
•Transparência: Todos os OKRs são públicos e possibilitam um alinhamento entre os objetivos e a visão da empresa;
•Gestão e Performance : Os OKRs são acompanhados em base periódica pelos próprios times que definiram as metas;
•Accountability: Todos passam a ser responsáveis por seus objetivos, com critérios claros de sucesso, conhecidos por toda a empresa;
• Centrado em dados: Os resultados chave são quantitativos e centrados em métricas acionáveis (ao invés de métricas de vaidade).
O portal What Matters traz uma rica coleção de recursos sobre OKR. No Brasil, recomendo também o portal do Felipe Castro, pioneiro de OKR no Brasil.

Livro Chave:

Modelo de Fluência Ágil

O modelo de Fluência Ágil ajuda os times a entender onde eles estão em termos de seus próprios objetivos, e entender o que é relevante para o seu contexto e necessidades específicas.
Esse modelo é resumido no seguinte esquema e define um conjunto de práticas e ferramentas que podem tornar uma organização fluente em um dos  possíveis níveis do modelo (nível 1 a 4).
O modelo de fluência ágil não é um modelo de maturidade, mas um mecanismo que permite que empresas possam escolher uma jornada de agilidade apta aos seus propósitos. Esse modelo usa outros métodos como Kanban, Scrum, XP ou DevOps dentro das suas jornadas específicas.
Um excelente artigo sobre o modelo é descrito aqui e foi escrito pelos seus criadores, James Shore and Diana Larsen. E você encontra muito material legal aqui no portal do Agile Fluency também.

Agile BOSSA Nova

O BOSSA é uma abordagem para agilidade organizacional, combinando as seguintes práticas de agilidade de negócio.

  • BB – Beyond Budgeting (orçamentos adaptáveis e flexíveis). Esse é um método de orçamentação moderno que habilita a tomada rápida de decisões em contextos complexos. Recomendo esse portal aqui com mais informações sobre o BB.
  • Open Space (abordagem para habilitar o poder da inovação de todos os funcionários),
  • Sociocracia 3.0 (estrutura organizacional flexível que permite a tomada de decisão descentralizada). Mais informações podem ser encontradas aqui no portal oficial.
  • Agilidade (aprendizado contínuo por meio de experimentos e feedback).
O portal Agile Bossa Nova traz uma rica coleção de recursos para quem quiser conhecer essa abordagem em mais detalhes.
Livro Chave:

Estruturas Libertadoras (LISA ou Liberating Structures)

As estruturas libertadoras são micro-estruturas narrativas que aprimoram a coordenação e a confiança entre as pessoas de uma empresa. Eles rapidamente estimulam a participação ativa de grupos de qualquer tamanho, tornando possível incluir e liberar o potencial de todos os participantes. Estruturas libertadoras são uma alternativas a abordagens de reuniões mais controladoras ou restritivas.
Em termos objetivos, elas são práticas para você conduzir encontros de trabalho no seu dia a dia. São técnicas de facilitação poderosas para apoiar grupos de trabalho a alcançar objetivos específicos em períodos curtos de tempo.
Um resumo dessas estruturas é mostrada na figura abaixo.
O portal do LISA contém uma explicação detalhada dessas estruturas. Existe também um APP móvel que considero muito útil e que disponível aqui na loja da Google Play.
Livro Chave:

Cynefin (leia Kinevin)

Esse modelo foi desenvolvido ainda em 1999 por Dave Snowden para ajudar líderes a compreender melhor o ambiente organizacional onde estão inseridos, e com base nisso, tomar decisões mais apropriadas.
Em termos práticos, o Cynefin é uma ferramenta de análise situacional e que permite qual o tipo de domínio onde as narrativas da sua empresa ocorrem. Os domínios possíveis estão listados abaixo (simples, complicado, complexo ou caótico). Dentro de cada domínio, o Cynefin sugere ferramentas apropriadas para aquele contexto.
O portal Cognitive Edge, mantido pelo Dave Swoden e associados, possui uma rica coleção de recursos e ferramentas ligadas ao ecossistema do Cynefin.

Modern Agile

O Modern Agile é uma comunidade para pessoas interessadas em descobrir melhores maneiras de obter resultados melhores para potencializar a agilidade de negócio. Ele aproveita a sabedoria de muitas indústrias, é orientado por princípios e não possui uma estrutura prescritiva.
Os princípios fundamentais dessa abordagem são resumidos na figura abaixo.
O site oficial do Modern Agile apresenta também as práticas emergentes dessa abordagem.

Heart of Agile

O Heart of Agile é um movimento liderado por Allistair Cockburn e que compila a experiência duas décadas de práticas ágeis dentro do modelo minimalista abaixo.
Esse movimento é um retorno à essência do manifesto ágil e pode ajudar você a descobrir a essência do Scrum, sem cair nas complicações e regras excessivas que foram adotadas pelos guias Scrum nos últimos anos.
O portal Heart of Agile conta também com uma coleção rica de recursos sobre esse movimento e apresentações do Cockburn.

Shiftup

O movimento Shiftup é uma nova marca de workshops, criada por Jurgen Appelo, que abraça a inovação contínua e a agilidade dos negócios como ponto de partida para a mudança organizacional.

O Shiftup é um programa para inovação contínua. Ele oferece um conjunto dinâmico de regras e modelos simples para as organizações se transformarem continuamente. Duas de suas regras fundamentais são colocadas abaixo.

  1. Cada idéia inovadora que evolui para um negócio de sucesso (seja um fluxo de valor individual ou um modelo de negócios inteiro) segue uma progressão natural dos estágios do ciclo de vida ou dos níveis de maturidade.

2.  A abordagem iterativa e incremental da inovação contínua (promovida pelos métodos Agile, Lean, Design Thinking e Lean Startup) se aplica a todos os fluxos de valor e modelos de negócios em todos os estágios do ciclo de vida.

O modelo conceitual é apresentado no esquema abaixo e esse e outros recursos de apoio se encontram no portal Shiftup.Work

Livro chave:

Lean Inception

O Lean Inception é um workshop colaborativo para alinhar um grupo de pessoas sobre o produto mínimo viável a ser construído. Ele é inspirado nos seguintes conceitos, modelos e processos:

  • Lean Startup e MVP
  • Iniciação do Processo Unificado da Rational
  • Design Thinking
  • User Centric Design

Similar à ideia do Design Sprint popularizada pela Google, o Lean Inception obteve uma boa tração no Brasil e tem sido usado por muitas empresas para realizar iniciações ágeis mais efetivas.

O portal do Paulo Caroli, pai do Lean Inception, contém muito mais informações ricas sobre esse workshop.

Livro Chave:


Vejo essa diversidade com bons olhos pois nenhum método é completo e perfeito.

“Não desenvolva apego a nenhum arma ou escola de combate”,
Samurai Miyamoto Musashi, Século 17

Eles são abstrações apenas e uma combinação efetiva deles pode ser interessante dentro da sua realidade. Espero que alguns desses modelos lhe possam ser úteis.

Existem muitos mais modelos de agilidade de negócio e ficaria feliz com feedbacks de outros modelos que não foram contemplados aqui.

Um feliz 2020 repleto de agilidade de negócio para você e até a próxima.
😀

O filme “O Primeiro Homem” e os aprendizados para criação de uma cultura DevOps

Assisti o filme “O Primeiro Homem” nesse final de semana. É um filme que relata a história da chegada do homem da lua na perspectiva da vida profissional e pessoal de Neil Armstrong.

Caso não tenha visto, coloquei aqui o trailer do filme.

Não sou crítico de cinema e não vou falar das qualidades e defeitos que vi no filme. Mas como agilista quero me debruçar no que a história da corrida espacial americana traz de ensinamentos para você que está buscado implementar DevOps na sua organização.

1. Objetivos Claros

No começo dos anos 60, a governo americano colocou um objetivo claro para a NASA e seus engenheiros, que era ter alguém pisando no solo da lua até o final desta década. Isso deu a todos um senso de propósito mensurável, por mais desafiante ou impossível que pudesse parecer.

No mundo DevOps, não deve ser diferente. A ausência de objetivos de negócio claros traz opacidade para as ações do time e muitas vezes torna uma iniciativa DevOps centrada em apenas rodar um pipeline com o Jenkins ou criar conteineres com o Docker, que são erros primários.

Aprendizado da NASA: Se a sua iniciativa DevOps não tiver um propósito de negócio, você pode estar trabalhando pesado mas a sua bússola pode estar errada. DevOps não é sobre tecnologia. DevOps é para você melhorar resultados de negócio. Simples assim.

Ferramenta para suportar objetivos em iniciativas DevOps:  O OKR (Objective and Key Results) é uma ferramenta leve, de natureza organizacional fractal e que se bem usada, pode apoiar no atingimento de objetivos para uma empresa, áreas, squads e até mesmo indivíduos em implantações DevOps.

Uma boa introdução a essa técnica pode ser encontrada aqui.

2. Cultura de Experimentos

Durante o filme, vemos o time conduzir vários experimentos. Eles estão trabalhando em ambientes complexos e tentando criar coisas que não existiam: foguetes maiores, módulos de alunisagem e outras tecnologias que não existiam.

Nas nossas TIs, não estamos colocando foguetes com humanos na lua, mas estamos criando coisas novas em ambientes complexos. E isso exige que você crie uma cultura de experimentos.

Aprendizado da Nasa: Cultive um sistema de trabalho para permitir que o seu time rode experimentos continuamente.

Ferramenta para suportar experimentos em iniciativas DevOps: Gosto do modelo mental do Lean Change, que traz instrumentos leves e simples para você propor e avaliar opções e criar experimentos simples em ciclo de vida leve com as etapas — preparação, introdução e revisão

Uma boa introdução ao modelo de Lean Change pode ser encontrado aqui nesse sítio.

Se você é gerente, lembre-se que experimentos não surgem se você não fornecer ao seu time as três coisas abaixo:

  • Tempo
  • Recursos
  • Autonomia

A gestão 3.0 pode te ensinar bastante sobre isso e a respeito recomendo o excelente livro Como Mudar o Mundo: Gestão de Mudanças 3.0, escrito por Jurgen Appelo.

A mensagem e intenção do livro é brutalmente simples e tomo a liberdade de reproduzi-la abaixo.

Como lidar com minha organização medíocre? Eu gosto do meu trabalho, mas eu não gosto do que a gestão está fazendo. Como lidar com isso?

Bem, é fácil. Você tem três opções:

1. Ignore. Mudar organizações é um trabalho duro. Se você não tem o vigor necessário para aprender como tornar-se um bom agente de mudança, então, pare de reclamar do que está ruim. Aceite que a organização é o que é, e aproveite as partes boas do seu trabalho. Nesse caso, você pode parar de ler, daqui.

2. Peça demissão. A única razão pela qual organizações ruins existem é porque as pessoas não pedem demissão. Faça um favor para o mundo e encontre um lugar melhor para trabalhar. Ajude organizações ruins a saírem de suas misérias não trabalhando para elas.

3. Aprenda sobre gestão de mudanças. Muitas pessoas são péssimas em influenciar outras pessoas a mudarem organizações. Mas, se você levar a sério, você pode aprender a ser um agente de mudança mais eficiente.

É pegar, largar, ou mudar.

Este livro é para aqueles que escolheram a opção 3.

3. Esteja preparado para falhar

Durante o filme, vemos várias falhas. Vemos também acidentes que terminam em mortes. E vemos também que as pessoas vivem em contextos sociais complexos, que podem gerar falhas no trabalho delas.

Em uma passagem do filme, Neil Armstrong, depois de destruir um módulo de alunisagem, diz algo aproximadamente assim: “Precisamos falhar aqui embaixo para não falharmos lá em cima”.

Se você é curioso o suficiente, deixo aqui uma lista de acidentes que ocorreram durante o programa espacial americano dos anos 60. A lista é enorme.

Aprendizadazem da NASA: Se você rejeita a falha, irá continuar a ser medíocre. Mas se abraçar a falha e usá-la como instrumento de feedback irá crescer e se tornar melhor. E isso vale para organizações complexas e para a sua empresa também. A Toyota e a Amazon, que abraçaram a cultura de expor falhas com segurança psicológica e promover melhoria contínua, se destacaram de outras organizações.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Celebration Grid, ferramenta do Management 3.0, é um instrumento barato e simples para você coletar aprendizados.

Fonte: Site do Management30.com

Um artigo introdutório a esse instrumento pode ser encontrado aqui.

Um outro instrumento que gosto é o Safe to Fail Probes, derivado do modelo mental do Cynefin, de Dave Snowden. E aqui nessa página você encontra um roteiro detalhado de como aplicá-lo no seu dia a dia.

4. Sistematize a melhoria contínua

Quando você combina o segundo e o terceiro princípio acima, pode criar uma cultura Kaizen.

Aprendizados da Nasa: Teste práticas e faça provas de conceito e busque organizar o que esta funcionando e o que não está funcionando através de reuniões periódicas e análises post-mortem dos eventos.

Ferramenta para suportar falhas em iniciativas DevOps: O Loop OODA,, criado por um militar americano chamado Joyn Boyd, é um poderoso modelo mental de como você pode  lidar com problemas diversos que organizações vivenciam na entrega de produtos, redução de retrabalho e criação de aprendizado e melhorias.

Uma outra técnica derivada da retrospectiva e apresentada no excelente livro DevOps Handbook são as Análises Post-Mortem Sem Culpados. Descrevo ela brevemente abaixo.

Para fazer isso, nós agendamos o post-mortem o mais cedo possível após o acidente e antes de perdemos as memórias vívidas do ocorrido.

Você deve chamar. As pessoas envolvidas em decisões que podem ter contribuído para o problema. As pessoas que identificaram o problema. As pessoas que responderam ao problema. As pessoas que diagnosticaram o problema. As pessoas que foram afetadas pelo problema. E qualquer outra pessoa que esteja interessada em participar da reunião.

Nessa reunião post-mortem, faremos o seguinte:

  • Construir uma linha do tempo e reunir detalhes a partir de múltiplas perspectivas sobre falhas, garantindo que não iremos punir as pessoas por cometer erros;
  • Capacitar todos os engenheiros e analistas para melhorar a segurança, permitindo-lhes prestar contas detalhadas de suas contribuições para falhas;
  • Capacitar e incentivar as pessoas que cometem erros a serem especialistas que educam o resto da organização sobre como não repeti-los no futuro;

Finalmente, as contramedidas são registradas com uma data prevista e um proprietário para acompanhamento

“Um especialista é alguém que conhece alguns dos piores erros que podem ser cometidos em seu assunto e como evitá-los.”
– Werner Heisenberg