Quatro Métricas Essenciais para Melhorar o Seu Processo Ágil — Parte 4: Vazão

Chegamos à quarta métrica essencial para a gestão do seu sistema de trabalho, a vazão. Em conjunto com as métricas de Trabalho em Progresso, Tempo de Entrega e Eficiência de Fluxo, descritas anteriormente aqui, você terá condições fortes de identificar fragilidades e introduzir estressores de melhoria para criar serviços cada vez mais aptos para o propósito.

Caso você não tenha lido os posts anteriores, veja aqui as Partes 1, 2 e 3.

A vazão (throughput) é uma medida de quanto trabalho você recebe ou entrega por período de tempo. Por exemplo, quantas histórias do usuário o seu time entrega por semana, ou quantos épicos o seu time entrega por trimestre.

A vazão está intimamente ligada à sua demanda e capacidade e, portanto, essencial para você compreender se o seu sistema de trabalho está equilibrado e se a sua produção está apta ao seu propósito.

Um exemplo simples – Chegadas e entregas de pedidos em um restaurante

Vamos compreender esse conceito primeiramente um contexto de pedidos em um restaurante em um certo turno de trabalho.

Você, como gerente da expedição, olha para os números e observa a seguinte demanda de pedidos.

11:00 as 12:00 – 20 pedidos
12:00 as 13:00 – 45 pedidos
13:00 as 14:00 – 35 pedidos
14:00 as 15:00 – 10 pedidos

Você olha também para a sua capacidade de entrega e observa o seguinte:

11:00 as 12:00 – 10 entregas
12:00 as 13:00 – 40 entregas
13:00 as 14:00 – 35 entregas
14:00 as 15:00 – 15 entregas

Ao observamos a demanda e a capacidade, vemos que temos um sistema em desequilíbrio. Pedidos se acumulam entre 11:00 e 13:00, e somente depois desse horários começamos a ter uma vazão de saída maior que a vazão de entrada.

Isso fica mais aparente ao enxergarmos isso graficamente, em um gráfico que mostra os pedidos e as entregas de forma acumulada no período onde o restaurante ficou aberto (11:00 as 15:00). A barriga azul mostra o desequilíbrio durante o período de atendimento.

“Mas a barriga é tão pequena”, alguém pode dizer.

Não necessariamente. Veja que entre 12:00 e 13:00 temos quase 20 pedidos empilhados na cozinha. E cada pedido representa alguém com fome. Alguém, literalmente, com a barriga roncando. Então tenha atenção às barrigas nos gráficos de chegadas e partidas, criado nos anos 60 por John Little e que agora é conhecido na comunidade de agilidade como Fluxo Cumulativo de Valor.

Um exemplo real em um time de desenvolvimento de software

Vamos para um caso real agora em um time que cuida de melhorias em um sistema de TI, mas que poderia ser usada em qualquer trabalho do conhecimento (marketing, publicidade, RH ou áreas contábeis)

No começo de Abril, início da nossa análise nesse gráfico, a barriga amarela é pequena e não maior que 10 atendimentos empilhados. Mas durante o período de análise vemos que a barriga começar a crescer e observamos que ao longo de maio já temos quase 50 atendimentos empilhados. Em outras palavras, o WIP ( trabalho em progresso) cresceu de 10 para 50.

Esse gráfico mostra um sistema de trabalho desequilibrado. O efeito prático para os demandantes serão tempos de entrega cada vez piores. Sabemos que quanto maior o WIP, maior será o tempo de entrega. A relação entre o WIP e o tempo de entrega é mostrada abaixo, na fórmula que é conhecida como Lei de Little.

Em termos super simples, entenda que essa relação lhe diz que se você não controlar o seu WIP, o tempo médio de entrega das suas demandas será muito alto. E, além disso, a sua taxa de entrega (ou vazão) será muito baixa.

Além disso, a consequência da demanda e capacidade em desequilíbrio é que as pessoas se tornam sobrecarregadas. Isso implica em estresse, menor rendimento, mais defeitos e mais retrabalho no seu sistema de trabalho. Organizações de maturidade zero no KMM sempre apresentam sobrecarga e sistemas de trabalho com forte desequilíbrio.

Usando a vazão para melhorar a saúde do seu sistema de trabalho

Até agora vimos que a vazão pode revelar se a sua demanda e capacidade estão desequilibrados. Isso é chamado de um sistema instável. E isso não é bom.

Para criar sistemas estáveis, precisamos buscar equilibrar a demanda com a capacidade. Existem duas formas de lidar com isso:

(1) Aumento da capacidade (Taxa de Saída)
(2) Limite da demanda (Taxa de Entrada)

O aumento da capacidade (1) é um processo orgânico e depende de muita repetições de estressores de melhoria (ex. práticas de agilidade ou práticas DevOps). Ao mesmo tempo, a capacidade pode ser muito impactada se não houver limite da demanda. Isso porque os colaboradores precisam trocar de contexto e o efeitos de filas, bloqueios e impedimentos se manifestam com muito mais frequência.

Ou seja, a melhor forma de criar um sistema estável, reduzir tempos de entrega, qualidade e previsibilidade é trabalhar no limite de demanda (Taxa de Entrada) (2).

Isso pode ser realizado de uma forma simples olhando a quantidade de entregas nos últimos períodos (ex. semanas ou sprints). Veja o gráfico abaixo, que mostra a quantidade de entregas realizadas ao longo de cinco sprints.

Observamos que nesse período tivemos entre 76 a 132 entregas, com um média de 108 entregas.

A taxa de entrega é distribuída de forma Gaussiana, i.e, podemos usar os valores das médias para projeções futuras. De forma simples, um gerente que observe o seguinte comportamento poderia se comprometer com 108 demandas para o próximo sprint. Isso cria um limite de entrada seguro, que te apresenta muitas vantagens gerenciais tais como:

  • Previsibilidade de entregas;
  • Estabilização do WIP;
  • Redução do tempo de entrega;
  • Contribuição para a criação de um sistema estável;

Um sistema estável é um sistema de entrega previsível – aquele que permite que você tome decisões baseadas em dados confiáveis e produz previsões probabilísticas precisas. Em sua forma mais simples, o fluxo de trabalho de entrega funcionará como um sistema estável quando você mantém um trabalho em andamento consistente e uma idade média consistente de trabalho em andamento ao mesmo tempo.

Usando a vazão para identificar gargalos e promover conversações ricas

Uma outra grande utilidade do gráfico de vazão é identificar gargalos. Considere o exemplo abaixo, que mostra um processo de trabalho com etapas de Análise, Desenho e Implementação e um processo de desenvolvimento de software.

Observe a coluna chamada de Throughput items/day, que significa a vazão média de saída. Podemos observar que a vazão média das etapas é diferente, sendo que a maior vazão é a etapa de análise (0.62) e a menor vazão é a etapa de testes (0.58). Observe, então, que a etapa de testes se apresenta com o gargalo do nosso sistema de fluxo.

Alguém apressado ou ingênuo poderia dizer. “A culpa é do time de testes”.

As razões, no entanto, podem ser muito mais complexas do que isso e podem envolver:

  • Dívida de fluxo (trabalho mal especificado ou mal desenvolvido, que provocam bloqueios e impedimentos na etapa de testes)
  • Trabalho em progresso alto na etapa de testes.
  • Um processo de engenharia de testes ruim, com muito esforço e retrabalho manual.

No mundo real, identificar os gargalos permitem que possamos criar conversações ricas entre os times de forma e reequilibrar o fluxo. Um fluxo saudável deve habilitar uma vazão média similar ao longo das etapas, que contribui também para melhorar a estabilidade do sistema.

Métrica de vazão – Um canivete suíço para a sua gestão

A vazão (de entrada e saída) é um ferramenta poderosa para a sua gestão. Com ela você pode:

  • Observar se o seu sistema está instável, com demanda e capacidade desequilibrados.
  • Controlar o WIP (trabalho em progresso)
  • Reduzir a sobrecarga no time
  • Equilibrar a demanda e a capacidade
  • Reduzir tempos de entrega
  • Melhorar a saúde do seu sistema de trabalho.

Use o fluxo cumulativo de valor como ponto de partida para compreender como o trabalho e chega e parte do seu sistema de trabalho e pouco a pouco comece a equilibrar o seu trabalho.

Quatro Métricas Essenciais para Melhorar o Seu Processo Ágil – Parte 2: Trabalho em Progresso

É seis horas da tarde. Você pega o seu carro e precisa chegar do outro lado da cidade para uma visita a um casal de amigos. Mas o trânsito está carregado. Você não se move. E os carros a sua volta também não. Você demora quase uma hora chegar no seu destino. Não é muito agradável, certo?

Outra cena. Você vai até a sua sorveteria preferida para combater o calor infernal do verão brasileiro. Mas ao chegar lá você se depara com uma fila com 20 pessoas. Você já sabe, de antemão, que você demorará a ser atendido, a receber o seu sorvete e para piorar irá demorar para pagar a sua conta. Novamente, nada agradável.

Carros, Sorvetes e Demandas de Produto

O mais curioso é que essas cenas tem uma grande relação com métodos ágeis e o seu trabalho como Scrum Master ou Agile Coach.

A quantidade de carros em uma avenida ou a quantidade de pessoas em um sorveteria é, na perspectiva apropriada, o trabalho em progresso. E, por sabedoria, você já sabe que um trabalho em progresso alto implica em:

  • Tempo de atendimento alto (você fica muito tempo dentro do seu carro, você fica muito tempo na fila da sorveteria)
  • Vazão baixa (A avenida está congestionada e poucos carros fluem por minuto; A Sorveteria está abarrotada, os pedidos se acumulam e a fila não flui).

Essa relação entre trabalho em progresso, vazão e tempo de atendimento é bem conhecida. Ela foi sistematizada ainda nos 60 por John Little e é muito conhecida na engenharia da produção como Lei de Little. Na área do conhecimento e para o uso com o método Kanban, Scrum e outros métodos ágeis, podemos escrevê-la da seguinte forma – uma relação entre valores médios.

O termo WIP vem do inglês e significa Work In Progress ou Trabalho em Progresso.

Estamos dizendo que o tempo médio de entrega é uma relação entre o trabalho em progresso médio e a taxa média de entrega do seu sistema.

Em termos super simples, entenda que essa relação lhe diz que se você não controlar o seu WIP, o tempo médio de entrega das suas demandas será muito alto. E, além disso, a sua taxa de entrega (ou vazão) será muito baixa.

Monitorar o Trabalho em Progresso – A Alavanca de Arquimedes

Um italiano bastante astuto, chamado Arquimedes, disse uma vez: me uma alavanca e um ponto de apoio e levantarei o mundo. A monitoração do WIP é a nossa alavanca aqui. Vamos mover o mundo.

Se você monitorar o trabalho em progresso durante o fluxo do seu trabalho, você terá os seguintes benefícios:

  1. Compreender se o time está sobrecarregado.
    Se, por exemplo, você é um Scrum Master em um time com 5 pessoas e observa que o seu WIP está em 70 demandas (exemplo real de um time que observei em 2020), você já percebe que existe um desequilíbrio entre os compromissos assumidos e a capacidade do time.

    Um time sobrecarregado é um sinal claro de um serviço de baixa maturidade (ML0), frágil e com trabalho não sustentável ao longo do tempo.
  2. Observar se WIP está crescendo ou reduzindo indicará se o seu sistema está ficando sobrecarregado ou ocioso.
    Um aumento abrupto no WIP, por exemplo, pode indicar que um enxurrada de trabalho empurrado chegou para o time e que isso pode violar a capacidade do time. O efeito prático será um aumento no tempo de resposta e e redução da vazão.
  3. Observar se as políticas de Limite de WIP estão sendo respeitadas ou não.
    Se você é iniciado em Kanban, sabe que nesse método nós impomos limites ao WIP. Essa é uma política usada para transformar o seu sistema de empurrado para puxado, reduzir a sobrecarga dos trabalhadores e equilibrar a demanda com a capacidade.

    Quando um Agile Master ou um Coach Kanban negocia um limite de WIP com o time, esse limite não irá mudar o comportamento dos clientes internos da noite para o dia. Não é incomum termos violações a esses limites e por isso se torna crucial monitorar o WIP do seu sistema de trabalho.
  4. Compreender se o WIP está balanceado

    Vimos anteriormente que o WIP está ligado ao tempo de entrega. Quanto maior o WIP médio do seu sistema, maior o tempo médio de entrega. E quanto maior o WIP médio, menor a vazão do seu sistema.

    Se o seu sistema de trabalho flui abaixo do esperado e o seu tempo médio de entrega das suas demandas é muito alto, vale observar se não temos um WIP desequilibrado para o seu time ou serviço.
  5. Observar os itens envelhecidos nas reuniões diárias

Quando olhamos para o tempo de entrega das demandas, estamos vendo um fato passado. Mas se você olha para as demandas em andamento durante o seu sprint ou fluxo contínuo, você irá observar o presente e pode então criar foco nos itens que estão ficando “velhos”.

Um exemplo de um gráfico que considero muito útil nesse sentido é o gráfico de envelhecimento de demandas. Um exemplo é mostrado abaixo.

Esse é um time de marketing com 2 pessoas. Vemos que o WIP instantâneo é 9 e que o WIP no mês de Dezembro variou para cima. O gráfico mostra as 9 demandas que estão em andamento e sinaliza na área vermelha as demandas que estão ficando “velhas”.

Uma demanda pode ser chamada de velha se ela excedeu a mediana no histograma de tempo de ciclo de demandas. E se essa frase ficou confusa, eu explico isso aqui no primeiro artigo dessa série aqui:
Quatro Métricas Essenciais para Melhorar o seu Processo Ágil – (1) Tempo de Entrega

6. Observar se estamos operando em um sistema de trabalho de alta maturidade com o uso do CONWIP

Sistemas de trabalho de alta maturidade tem um WIP estável através uma técnica chamada CONWIP. O CONWIP significa que temos um WIP constante no nosso sistema de trabalho. Por exemplo, se temos um time com 5 pessoas e um CONWIP de 15, nós iremos garantir por desenho e operação que sempre teremos 15 demandas em progresso. A consequência do CONWIP é a seguinte:

  • Toda vez que uma demanda é entregue reabastecemos o sistema de trabalho. O reabastecimento ocorre sob demanda.
  • Uma nova demanda somente pode ser puxada quando uma demanda for entregue (jogo soma zero).

Manter o WIP operando de forma constante tem efeitos incríveis na previsibilidade do tempo de entrega e também na previsibilidade da vazão.


Em resumo. A gestão do WIP é uma força motriz poderosa de serviços aptos para o propósito. Como um agilista, você pode compreender o WIP e usá-lo a seu favor para reduzir o tempo de entrega, aumentar a vazão, alcançar o equilíbrio entre demanda e capacidade e criar agilidade real na sua organização.

Quatro Métricas Essenciais para Melhorar seu Processo Ágil – Tempo de Entrega

Você está com fome e decide pedir uma pizza. Você abre seu App de pedidos e escolhe a sua pizzaria favorita. Depois de selecionar a sua pizza, você efetiva o seu pedido. O relógio marca 19:30 e você e sua família estão com fome. Independente do sabor e da qualidade da sua pizza, eu tenho certeza que você irá monitorar o tempo de entrega. E se o tempo de entrega exceder a sua expectativa, você irá ficar ansioso, com mais fome, ficará mais ansioso e eventualmente irá até mesmo cancelar o seu pedido.

Observar o tempo de entrega é perfeitamente natural na perspectiva do cliente. Trabalhe você com produtos digitais, varejo, TI ou qualquer área de serviços profissionais, o tempo de entrega é uma das principais métricas que qualquer cliente irá monitorar, de forma objetiva ou subjetiva baseada em expectativas de atendimento daquele serviço (SLE – Service Level Expectation).

O Tempo de Entrega Não é um Número

Mas, espere. O tempo de entrega não é um número. Ele é um animal bem diferente e compreender isso te dará uma perspectiva completamente diferente sobre o trabalho que você coordena como PO, Scrum Master ou Gerente de Projeto.

Você decide rever os tempos de entrega da sua pizzaria favorita ao longo de todo o ano de 2020. Você examina o seu histórico e observa que você fez 15 pedidos. Cada um desses pedidos tem um tempo de entrega. Depois de organizar a informação você tem uma tabela similar a abaixo.

Numero do PedidoTempo de Entrega (em Minutos)
#125
#230
#325
#440
#520
#625
#735
#830
#945
#1025
#1135
#1260
#1325
#1420
#1530

Podemos agora organizar essa informação de maneira gráfica da seguinte forma. Colocamos o tempo de resposta no eixo X e iremos empilhar o número de ocorrências que ocorreu em cada momento do tempo. Por exemplo, os pedidos #5 e #14 foram entregues em 20 minutos. E tivemos cinco pedidos (#1, #3, $6, #10 e #13) entregues em 25 minutos. O resultado é mostrado abaixo.

Você pode observar que o tempo de entrega é uma distribuição de números prováveis. Ele é de fato uma distribuição estatística. E observar essa distribuição te dará muita informação gerencial. Primeiro vamos realizar uma interpretação estatística básica dos números.

  1. O tempo de entrega mais comum é 25 minutos, com cinco ocorrências. Chamamos esse valor de Moda da distribuição.
  2. O tempo de 30 minutos divide, aproximadamente, metade dos pedidos com tempo abaixo e metade dos pedidos com tempo acima. Ela é chamado de Mediana da distribuição.
  3. Cerca de 90% dos pedidos foram entregues em até 40 minutos. Chamamos esse valor de percentil 90 da nossa distribuição.
  4. A entrega os seus pedidos varia entre 20 e 60 minutos. Essa é a variabilidade de entrega dos seus pedidos.

O Tempo de Entrega Mostra a Maturidade do seu Serviço

Vamos nos mover agora para dentro da Pizzaria. Se você é o Agile Master da Pizzaria, esse simples gráfico (que chamamos tecnicamente de histograma) lhe dará poderosas interpretações gerenciais. Vamos a ela.

  1. Você pode responder as perguntas sobre o tempo de entrega dos seus pedidos.

    Se um próximo cliente confirma um novo pedido as 20:00, você pode usar o percentil 90 para estabelecer uma expectativa de nível de entrega (SLE). Nesse caso, você pode dizer que em até 20:40 a pizza estará entregue na casa do seu cliente. Você não precisará mais recorrer a técnicas esotéricas como fase da lua, tamanho de camisa ou planning poker.

    Dica: O tempo de entrega da próxima entrega pode ser previsto com o percentil 90% do seu histograma.

2. Você pode analisar se a sua pizzaria entrega de forma consistente

A variabilidade do tempo de entrega mostra o quão consistente você é dentro do processo de trabalho. Se o seu processo apresenta uma cauda muito protuberante você está gerindo um serviço de baixa maturidade (ML0 ou ML1). Um truque simples para isso é dividir o seu percentil 98 pela mediana. Se o valor for menor que 6, é bastante provável que o seu processo tenha uma cauda fina.

No nosso exemplo acima, a razão p98/mediana é 2, que indica que estamos lidando com um processo de cauda fina. Isso indica um serviço de maturidade mais alta (ML2, ML3 ou acima).

Dica: Quanto mais acentuada é a cauda, menos maduro é o seu processo. Use a razão entre o percentil 99 e a mediana para determinar a maturidade do seu serviço que você está gerindo.

3. Você pode monitorar os pedidos que estão ficando “velhos”.

A mediana é um sinal de alarme gerencial importante para você como gestor do seu time. Como ela divide metade das demandas acima e abaixo, valores que excedam a mediana começam a puxar a cauda para a direita. No nosso exemplo, a mediana da distribuição é de 30 minutos. E então todo pedido cujo tempo esteja excedendo 30 minutos requer atenção gerencial. Ele é uma demanda que está ficando velha e irá começar a puxar a cauda da sua distribuição para a direita.

Dica: Use as suas reuniões diárias para monitorar os itens velhos. Use a mediana para determinar o que é “velho” no seu sistema de trabalho..

Compreensão Profunda do Tempo de Entrega – Um Caso Real

 Um exemplo real é mostrado abaixo para um time de desenvolvimento de software. Observe que poderia fazer a mesma análise para um time de RH, Marketing ou de Contabilidade.

Para referência, compilo os principais números aqui:
Moda = 1 dias
Mediana = 5 dias
Percentil 85 = 13 dias
Percentil 98 = 57 dias

Apenas com essas informações, eu consigo responder três questões cruciais.

  1. Qual o tempo de entrega da próxima demanda?
  2. Que demandas devo monitorar de mais perto no seu quadro Kanban?
  3. Estou operando um time de baixa ou alta maturidade?

Resposta 1. O nosso gráfico mostra que podemos estabelecer um SLE para o tempo de entrega do próximo pedido de até 13 dias. Temos uma confiança de 85% para essa previsão.

Na prática, podemos usar valores entre 80 a 99% para estabelecer níveis de confiança de previsão. Você usará valores mais conservadores (percentis mais altos) se você tem clientes ou chefes mais intolerantes com atrasos.

Resposta 2. Toda demanda que estiver no nosso quadro Kanban há mais de 7 dias (mediana) está ficando excessivamente velha. Uma dica de uma técnica que já usei para lidar isso é introduzir uma política que mude a classe de serviço daquela demanda. O efeito prático é o que time precisará focar naquela demanda.

Resposta 3. Esse serviço tem baixa maturidade. Se você dividir o percentil 98 pela mediana terá um valor aproximadamente de 11,4 (57 dias/ 5 dias). Isso indica que estamos lidando com um serviço de baixa maturidade (ML0 ou ML1).

E como aumentar a maturidade de um serviço?

A compreensão profunda do tempo de entrega – não como um número – mas como uma distribuição estatística é uma arma poderosa para Scrum Masters ou Agile Masters compreenderem a maturidade dos seus times, o tempo típico de entrega de demandas e a sua dispersão.

Uma ampla variedade de tempos de entrega indica que o seu tempo de ciclo varia significativamente e seu processo é inconsistente. A isso chamamos de cauda. Se a cauda é longa, então o nosso processo ágil ainda possui baixa maturidade.

Causas comuns para caudas incluem:

  • Tarefas paradas em filas
  • Dívidas de fluxo
  • Dívidas técnicas em sistemas de informação
  • Bloqueios
  • Impedimentos
  • Sobrecarga de trabalho
  • Retrabalho
  • Itens que envelhecem dentro de um sistema

Como Scrum Master, você precisa trabalhar ativamente para aparar a cauda. Afinal, caudas longas são ruins.

Nos próximos artigos dessa série irei lhe mostrar três outras métricas para você avaliar os seus esforços de aumento de maturidade no seu time. Elas são:

  • Trabalho em progresso (ou WIP)
  • Eficiência de fluxo
  • Taxa de entrega (Vazão de Entregas)

Resiliência ou Morte

O evento da COVID-19 trouxe estressores fortes para toda a humanidade. E no meio empresarial ele provocou muitas demissões e até mesmo o fechamento de muitas empresas. O segmento de turismo e de aviação, por exemplo, foi brutalmente impactado.

Curioso, entretanto, é que fenômenos como a COVID-19 não são raros na história humana e também das organizações. Há exatamente 100 anos atrás os mesmos debates sobre isolamento social e uso de máscaras se formaram quando a gripe espanhola dizimou milhões de pessoas. Riscos e incertezas, com toda certeza, vão surgir nas próximas décadas com as mais diferentes formas. Sempre foi assim e sempre será assim.  

Quando olhamos para esses fenômenos, podemos classificá-los em três tipos.

Águas Vivas, Elefantes e Cisnes Negros

Uma água viva negra representa eventos ou fenômenos que tem o potencial de se tornarem pós-normais através de escala imensa e instantânea. As águas vivas negras são classificados como desconhecidos conhecidos (Unknowns knowns) — coisas que achamos que conhecemos e entendemos, mas que acabam por ser mais complexas e incertas do que esperamos. Enchentes, crises financeiras e acidentes trágicos são exemplos desses fenômenos.

Temos também um outro tipo de fenômeno chamado de elefantes negros. É um evento que é extremamente provável e amplamente previsto por especialistas, mas as pessoas tentam passá-lo como algo muito exótico (um tipo de Cisne Negro) quando finalmente acontece. Elefantes negros são classificados como conhecidos desconhecidos (Knowns unknowns). A COVID-19 por exemplo, é um tipo de fenômeno como esse. Epidemias e pandemias sempre ocorreram e são previstas por especialistas há décadas e se você fizer uma pesquisa rápida de pandemias na Internet você verá o quanto esse tipo de fenômeno é recorrente na história humana.

Finalmente, temos os cisnes negros, que podem ser negativos ou positivos. São eventos extremamente raros e tem três propriedades básicas.

  • O evento é imprevisível (para o observador)
  • O evento tem ramificações generalizadas
  • Depois que o evento ocorreu, as pessoas afirmam que foi realmente explicável e previsível (viés retrospectivo).

O ataque as torres gêmeas, o surgimento da Internet ou a dissolução da União Soviética são exemplos desse tipo de fenômeno. Esses eventos são chamados de desconhecidos desconhecidos (Unknowns unknowns).

Uma empresa que queira prosperar em tempos de incertezas precisa operar além da agilidade de negócio. Ela precisa ser ágil e também resiliente. A robustez é peça fundamental para você operar nas incertezas – os conhecidos desconhecidos; os desconhecidos conhecidos e os desconhecidos desconhecidos.

Um caso concreto é o das empresas Kodak e Fujifilm. Ambas as empresas faturavam 15 bilhões em 2000. A Kodak faliu e o caso é contato e recontado em prosas empresariais. Já empresa Fujifilm hoje fatura mais de 20 bilhões de reais porque desenvolveu um portifólio diversificado, criou robustez e soube lidar bem com o declínio dos filmes das câmeras analógicas.

Resiliência organizacional deve ser um valor cultural

Julian Birkinshaw, professor de empreendorismo da Business London School, classifica a resiliência organizacional em três níveis (Robustez estratégica, operacional e no nível pessoal).

  • Capacidade de resiliência estratégica da organização para monitorar e responder às mudanças no contexto e permanecer relevante para os clientes.
  • Capacidade de resiliência operacional para manter as operações principais funcionando, desde o fornecimento de produtos e serviços até o financiamento de negócios.
  • Capacidade de resiliência pessoal de funcionários e líderes individuais para suportar circunstâncias difíceis por longos períodos

A tese dele, mais relevante do que nunca, é que a resiliência deve ser um valor e também uma capacidade de negócio da sua organização. Valores definem a cultura. A cultura forma as práticas diárias. E as práticas apropriados para o contexto criam bons resultados de negócio.

Um mapa para a resiliência em organizações

Gosto muito da abordagem do KMM, um modelo de maturidade organizacional baseado no método Kanban. Ele possui princípios inspirados na teoria de antifragilidade de Taleb. Esses princípios permitem que você entenda a maturidade dos serviços de uma organização e introduza estressores apropriados para aquele nível de maturidade. Nem mais nem menos. E junto com mecanismos de reflexão periódicos e atos de liderança o modelo cria um mapa seguro para que serviços empresariais evoluam em uma jornada de fragilidade para a resiliência, robustez e antifragilidade.

O poster em tamanho grande pode ser baixado do sítio em http://www.kanbanmaturitymodel.com


A mensagem é clara. Empresas que querem sobreviver devem se parecer mais com camelos feiosos que sobrevivem em desertos do que com unicórnios fofinhos. Ser resiliente é uma condição essencial a toda organização em tempos pós-normais.

“Difficult to see. Always in motion is the future” , Master Yoda